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Pour beaucoup d'entre nous, nos premières expériences de travail à distance n'ont été que des événements pour nous. Nous n'avions pas le choix.
Nous n'avons pas pu décider quand le travail se déroulait, ni fixer de limites strictes lorsque le temps de travail se répercutait sur le temps passé à la maison. Nous n'avions pas vraiment le choix quant à la structure de nos journées, car d'autres personnes ont décidé de le faire pour nous alors qu'ils remplissaient nos calendriers d'appels après appels. Et quelque part en cours de route, nous avons eu cette impression rampante que s'il n'y avait pas de petit point vert à côté de notre nom, travaillions-nous vraiment ?
Tout cela s'est produit parce que lorsque nous avons rangé nos bureaux pour travailler à distance en 2020, nous avons également rangé tous les rituels qui les accompagnaient. Nous avons essayé de les déballer dans un contexte de télétravail, en les adaptant à nos horaires de travail habituels, à nos méthodes de communication et à nos séances de brainstorming. Le problème, c'est que nous ne savions pas encore vraiment à quoi ressemblait le véritable travail à distance.
C'est quelque chose que Rodolphe Dutel, fondateur de Remotive, connaît bien, car il l'a fait lui aussi. Aujourd'hui, alors qu'il dirige sa propre entreprise axée sur le télétravail, il réfléchit à certaines des choses qui doivent changer si nous voulons que le travail à distance soit une réussite.
Voici l'histoire de Rodolphe Remote Works.
« Le travail à distance consiste à apprendre de nouveaux codes de conduite sur la façon dont nous nous exprimons. »
Rodolphe Dutel, fondateur de Remotive, Francia
Rodolphe dit qu'il a failli se faire virer de son premier travail à distance. Il avait rejoint Buffer après deux ans passés chez Google, curieux de découvrir quelque chose de différent après un régime régulier de culture d'entreprise.
Rodolphe était habitué à un monde du travail aux frontières clairement définies. Les heures de travail étaient régulières. La communication était directe et précise, laissant souvent peu de place aux détails ou aux sentiments superflus. Les méthodes de travail étaient structurées et hiérarchiques. Mais à la fin de sa période d'essai de trois mois chez Buffer, il s'est rendu compte que cela ne fonctionnerait pas dans ce nouveau contexte axé sur le télétravail. Il a dû s'adapter rapidement ou partir.
« J'ai travaillé dans des entreprises américaines, dans des organisations comptant plus de 10 000 employés », raconte-t-il. « J'ai appris à être très formel, très direct. Quand j'ai rejoint Buffer, je ne savais pas comment travailler avec des personnes que l'on ne voit pas tous les jours. Je ne connaissais pas les codes de conduite pour le travail asynchrone. Je ne suis pas sûre d'en avoir eu l'empathie non plus. Il s'agissait d'apprendre à faire la différence entre la communication explicite et la communication implicite. Il s'agissait de comprendre et de naviguer dans les nuances culturelles que nous avons tous en matière d'expression, de réapprendre la hiérarchie et la permission.
« Je me suis rendu compte lentement mais sûrement que nous avions le pouvoir de faire bouger beaucoup de choses à distance, mais que nous devions travailler et nous concentrer, préparer le terrain, pour y parvenir. »
« La confiance est le principe de base du travail à distance. Vous devez faire preuve de bonnes intentions à chaque étape. »
La base, ou du moins une partie de celle-ci, était la confiance. J'ai confiance dans le fait que les membres de son équipe accomplissaient leur travail. Ayez confiance que si quelqu'un ne répond pas immédiatement, cela ne veut pas dire qu'il se relâche. Ayez confiance que les gens n'ont pas besoin de répondre à l'horloge huit heures par jour.
« Quand je travaillais dans une entreprise américaine, j'ai toujours été récompensé par la réactivité », confie-t-il. « Si vous voulez être visible, vous devez être réactif. Et si tu veux une promotion, tu dois être visible. Tout était gamifié dans une certaine mesure.
« Mais avec le travail à distance, nous avons assisté à un changement dans cette dynamique de pouvoir, car vous ne pouvez pas récompenser la visibilité lorsque vous ne voyez pas les personnes avec lesquelles vous travaillez au quotidien.
« La confiance est devenue mon principe de base. Vous devez faire preuve de bonnes intentions à chaque étape. Vous devez avoir confiance que quelqu'un ne vous répond peut-être pas parce qu'il a autre chose à faire, ce qui est tout aussi important, sinon plus, que vous.
« Pour que cela fonctionne en tant que système, vous devez développer l'empathie. Si quelqu'un gère sa charge de travail en 30 heures, disons, c'est formidable. Mais vous devez également dissocier cela de la culpabilité.
« Nous devons planifier en fonction de notre énergie, plutôt qu'en fonction de la semaine de travail de 40 heures. Nous devons concevoir des processus empreints d'empathie afin de nous éloigner de cette culture de l'urgence. Nous devons prendre l'initiative de réaliser les objectifs que nous voulons atteindre sur une base trimestrielle, au lieu de courir constamment vers la prochaine échéance.
« Nous ne sommes pas des chirurgiens cardiaques, nous pouvons donc retarder la plupart des décisions de 24 heures. C'est pourquoi le travail à distance est une passerelle vers une meilleure façon de travailler : le travail asynchrone. Et pour moi, l'asynchronisation n'est que la prochaine conclusion logique. »
« Si vous n'êtes pas propriétaire de votre calendrier, c'est quelqu'un d'autre qui détermine le rythme de la seule ressource non renouvelable dont vous disposez : le temps. »
Rodolphe a quitté Buffer en 2017 pour travailler sur sa propre entreprise, Remotive, qu'il a fondée en 2014. Remotive met en relation les demandeurs d'emploi du monde entier avec des entreprises privilégiant le télétravail, « parce que les talents sont partout », affirme-t-il, « et ils votent avec leurs pieds. Ils recherchent un site d'offres d'emploi où ils peuvent voir ce qui se passe des deux côtés de la table. »
Alors, qu'y a-t-il sur la table chez Remotive ? Rodolphe croit fermement à la mise en pratique de ce qu'il prêche. Il préfère travailler le matin, mais il est guidé par sa propre énergie. « Si vous avez l'esprit trouble, vous feriez mieux de le faire demain », note-t-il. Il choisit de ne pas choisir ce dont il a besoin, en fonction de l'endroit où il pense pouvoir offrir le plus de valeur.
« Il m'a fallu beaucoup de temps pour ne pas me sentir coupable à ce sujet », confie-t-il. « J'essaie de montrer l'exemple. En tant que leader, allez-vous dire que votre mardi après-midi est réservé à l'escalade, à la garde d'enfants ou à autre chose, et que quoi qu'il arrive, personne ne peut vous joindre ? Cela crée un précédent.
« Mais si vous ne passez pas de la parole aux actes, les gens seront toujours présents par défaut, et c'est là que la culpabilité entre en jeu. Et tout le monde a été terrifié à l'idée de laisser tomber cette situation pendant cette pandémie, car si toute votre équipe est en ligne et pas vous, cela vous distingue.
« Cela crée un environnement en ligne stressant qui permet à ceux qui crient le plus fort ou qui sont les mieux payés de prendre le dessus. Nous avons vu de nombreuses organisations passer de l'absence totale de télétravail au travail forcé à domicile, ce qui est différent de donner aux gens un choix actif quant à la manière dont ils travaillent à distance. Forcer les gens à travailler à domicile est un processus de désocialisation dans lequel nos anciennes méthodes de travail sont entrées en collision avec notre environnement. Ce n'est pas du vrai travail à distance, il s'agit de créer une culture basée sur la peur plutôt que sur la liberté et la flexibilité. »
« Il s'agit donc de documenter et de s'approprier les sujets plutôt que de gérer les heures. Il s'agit de faire un zoom arrière et de faire ce que vous voulez faire, sans culpabilité ni restriction. Parce que lorsque nous travaillons de manière asynchrone, nous devons utiliser le temps de travail pour être un peu plus synchrones avec notre environnement direct. »
Être synchrone pour Rodolphe, c'est naviguer. Il essaie de sortir en mer deux fois par semaine. Il a traversé l'Atlantique deux fois.
« Nous avons vraiment besoin d'apprendre à nous déconnecter du monde virtuel », souligne-t-il. « Parce que le prochain dilemme sera lorsque nous arriverons à l'âge de la retraite et que nous réaliserons que nous avons passé les 40 dernières années derrière un écran, selon un calendrier décidé par d'autres personnes.
« Et si vous n'êtes pas propriétaire de votre calendrier, c'est quelqu'un d'autre qui donne le rythme à la seule ressource non renouvelable dont vous disposez en tant qu'être humain : le temps. »
