D'abord analyste de données et de produits, il est rapidement passé à la science des données chez Typeform, où il a gravi les échelons et est devenu chef de produit senior pour leur département de croissance. Après trois ans et demi, il a rejoint Pitch en tant que responsable de la croissance des produits. Aujourd'hui, son expertise en matière de croissance axée sur les produits fait de lui la personne idéale pour un outil qui a explosé sur le marché au moment où il en avait besoin.

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Max : Bonjour, Ignasi. Merci beaucoup d'être ici et de m'avoir accordé votre temps précieux. Vous avez un CV impressionnant et vous avez beaucoup d'expériences intéressantes dont je voudrais parler. Mais juste pour commencer, peux-tu me parler un peu de ton rôle chez Pitch, puis un peu plus sur le Pitch lui-même ?

Ignasi : Oui, absolument. Alors, bonjour à tous, et merci de m'avoir invité. Bien sûr. Dans mon rôle chez Pitch, je suis responsable de la croissance des produits et Pitch est une société de développement de produits, le logiciel de présentation collaboratif pour les équipes modernes, les équipes qui souhaitent se démarquer des autres.

Max : Super. Et vous êtes le responsable de la croissance des produits, ce dont je suis très, très intéressée de parler. Alors, depuis combien de temps travaillez-vous chez Pitch ?

Ignasi : Je travaille chez Pitch depuis environ un an et demi. Un peu plus d'un an et demi ? Oui. Commencé en octobre 2021.

Max : Et quand l'entreprise a-t-elle été fondée ?

Ignasi : L'entreprise a été fondée en 2018, à ses débuts, en janvier 2018.

Max : Donc, ce que je trouve très intéressant, c'est que c'est assez nouveau. C'est une toute nouvelle entreprise. Et quel est l'effectif de Pitch en gros ?

Ignasi : En ce moment, nous sommes un peu plus de 130.

Max : D'accord. Tu vois, c'est une croissance assez impressionnante. Savez-vous combien de clients vous avez ou combien d'utilisateurs ?

Ignasi : Oui, nous disposons d'environ 800 000 espaces de travail, c'est ainsi que nous aimons compter les clients. Désormais, bon nombre de ces espaces de travail seront réservés à des utilisateurs uniques, d'autres à plusieurs utilisateurs. Nous sommes à coup sûr un peu plus d'un million d'utilisateurs.

Max : Vous voyez, ce sont des chiffres vraiment impressionnants et importants, surtout pour une entreprise qui n'a que cinq ans. Comment trouvez-vous cet espace où vous travaillez avec un produit utilisé par tant de personnes ? Je suis sûr que vous avez travaillé dans d'autres entreprises où le problème est peut-être que l'échantillon de clients est trop restreint pour savoir si ce lancement va vraiment fonctionner. Vous avez maintenant le problème inverse. Comment faites-vous pour trouver les bons clients à qui parler, à qui vous adresser pour lancer de nouvelles fonctionnalités ?

Ignasi : Oui, eh bien pour moi, en fait, c'est probablement l'entreprise qui compte le moins d'utilisateurs avec lesquels j'ai travaillé. Je suis donc habitué à des bases d'utilisateurs plus importantes. Mais oui, c'est exactement l'un des défis de ces produits très horizontaux qui prennent en charge de nombreux cas d'utilisation différents. Quels sont les utilisateurs intéressants à qui parler en raison de la façon dont ils utilisent le produit, du type de caractéristiques qu'ils présentent, de la rétention et de la valeur qu'ils y trouvent. Nous utilisons donc différentes méthodes, bien sûr. Des entretiens avec les utilisateurs, nous menons des enquêtes et nous utilisons différentes méthodes pour déterminer qui sont nos utilisateurs et quelles sont leurs caractéristiques intéressantes.

Max : Je vous ai vu parler de ce que l'on appelle la métrique d'activation, et j'étais curieux de savoir si vous pouviez m'en dire un peu plus sur ce concept, car je le trouve très intéressant et j'ai déjà travaillé dans le domaine de la réussite des clients. Je connais donc les pressions liées à l'activation. J'aimerais donc en savoir un peu plus à ce sujet et sur la façon dont vous l'abordez chez Pitch.

Ignasi : Donc, le concept d'activation générique pour tout type de produit serait le suivant : c'est le moment où vous voyez votre utilisateur, disons, afficher les habitudes que vous souhaitez créer pour la première fois. Ils utilisent donc pleinement le produit pour la première fois. L'activation n'est que le début du processus. D'une certaine manière, vous voulez que les utilisateurs retiennent réellement, en adoptant les bonnes habitudes. Et il peut s'agir d'un appel Zoom avec quelqu'un d'autre pour Zoom, ou peut-être pour Typeform. Auparavant, il lançait un formulaire qui collectait au moins cinq réponses, qui vous permettait d'obtenir les premières réponses collectées et ainsi de suite. Et pour Pitch, nous peaufinons constamment. Nous en sommes encore au moment où nous peaufinons constamment ce qu'est l'activation. Ce que nous examinons actuellement, c'est un espace de travail qui contient en fait une présentation qui est partagée avec d'autres personnes, et qui consomme cette présentation. Ce serait donc un peu similaire aux réponses électroniques dans un sondage pour une entreprise comme Typeform ou SurveyMonkey, etc. Et c'est ce que nous faisons chez Pitch. Une grande partie du travail que je fais en tant que responsable de la croissance des produits consiste également à essayer de comprendre, à partir des données, à quel moment nous commençons à constater une probabilité beaucoup plus élevée de fidéliser nos utilisateurs et clients, et à voir si ce comportement est réellement logique et s'il correspond à notre stratégie et à notre vision du produit. Est-ce ainsi que nous voulons que les gens utilisent le produit, en quelque sorte, en y mettant une épingle et en essayant de l'optimiser pour essayer d'amener le plus de personnes possible à ce stade.

Max : OK, super. J'ai beaucoup de questions à poser à ce sujet, car je pense que certaines personnes écoutent ce film et savent exactement de quoi nous parlons. Je pense évidemment que l'activation est une question à laquelle toutes les entreprises pensent, mais j'adorerais vraiment en savoir plus auprès de vous en particulier, parce que vous êtes chez Pitch, et l'activation y est assez élevée et vous avez une telle croissance. J'aimerais comprendre comment vous abordez ces moments où la métrique d'activation que vous voyez ne correspond pas exactement à la façon dont vous souhaitez utiliser le produit. Réagissez-vous à la modification de votre indicateur d'activation ou essayez-vous de modifier la façon dont les gens utilisent votre produit ?

Ignasi : Cela dépend. Cela dépend de l'objectif ou de la métrique d'activation du moment. Et cela dépend de notre compréhension. Le plus important est donc de savoir si nous comprenons ce qui se passe pour les inscriptions que nous avons acquises auprès d'eux qui ne sont pas suivies d'une activation. Et il existe différentes hypothèses typiques que nous pourrions examiner. La première est qu'il s'agit peut-être d'une personne qui ne correspond pas à notre profil de client idéal et qui pourrait donc ne pas voir l'intérêt de Pitch. Ils n'auront peut-être pas besoin de préparer une présentation en une ou deux sessions en quelques jours, n'est-ce pas ? Ils sont donc peut-être en train de regarder autour de eux. Ils ne sont peut-être pas prêts. Donc, bon nombre de ces raisons entraîneraient une grande partie du décalage entre l'inscription et l'activation. L'une des premières étapes que j'aime faire est donc de ne pas être obsédée par ces sujets et d'essayer de convaincre quelqu'un qui n'est pas là pour créer une présentation de se concentrer sur l'aide à ceux qui montrent leur intention de créer une présentation et de supprimer les obstacles qui se heurtent essentiellement à ceux qui manifestent la plus haute intention, puis de revenir en arrière à partir de là. Donc, théoriquement, une fois que c'est bien résolu, aligné, que nous avons eu une bonne traction et que nous avons remporté quelques victoires, nous pouvons nous adresser à des personnes moins intentionnées et essayer d'augmenter leur intention et leur motivation pour créer un Pitch, etc. Bien sûr, le défi devient de plus en plus difficile à mesure que nous nous éloignons, mais la première étape serait de reconnaître un peu. Quelles sont les diverses raisons pour lesquelles les gens ne s'activent pas ? Si nous examinons nos meilleurs clients et que nous leur disons : « Hé, les gens ne l'activent toujours pas parce que nous voyons des demandes récurrentes pour une certaine fonctionnalité », « Hé, vous n'avez pas la fonctionnalité X qui est très importante pour moi, mais j'utiliserais la parole sinon ». Il s'agit d'un cas où nous devons modifier le produit, l'offre de base du produit, pour permettre réellement cette activation. Cela dépend essentiellement de la nature de la raison.

Max : Et est-ce quelque chose auquel vous pensez ? Comme vous l'avez dit, vous avez travaillé dans des entreprises comptant de nombreux utilisateurs et je pense que vous savez très bien que le rythme est vraiment très important et que l'itération et le lancement le plus possible sont vraiment importants, non seulement pour augmenter l'activation au cas où c'est la fonctionnalité que quelqu'un souhaiterait, mais aussi pour vos utilisateurs expérimentés. Ils s'intéressent à vous parce que vous ne cessez de les épater et de leur proposer ces nouvelles fonctionnalités. Est-ce que le rythme est une chose à laquelle vous pensez vraiment, vraiment chez Pitch et une chose à laquelle vous essayez vraiment de sortir quelque chose tous les mois, toutes les deux semaines ?

Ignasi : Absolument, nous si. Nous avons très bien réussi à maintenir un bon rythme par le passé. Ensuite, nous avons connu des hauts et des bas, disons. Et récemment, nous avons même décidé d'ajuster notre processus de production afin de garantir un rythme de livraison plus rapide. Nous sommes en fait sur un processus de développement cyclique de six semaines qui garantirait en moyenne que de nouvelles choses apparaissent toutes les six semaines, mais nous ne nous limitons pas à les lancer toutes les six semaines. Par exemple, si des améliorations, des corrections, etc. pouvaient être apportées plus rapidement que cela, alors c'est bien aussi. Le rythme nous tient donc beaucoup à cœur.

Max : Très bien. C'est bon à savoir. En ce qui concerne ce rythme également, est-il temps de valoriser une chose à laquelle vous pensez beaucoup ? Je pense que vous en avez déjà parlé quelque part, mais je sais que beaucoup de gens y pensent de plus en plus de nos jours, d'autant plus que les taux d'activation prennent une telle importance.

Ignasi : Exactement, oui. L'activation comporte donc deux éléments. L'un est le taux, le nombre de personnes qui atteignent l'état actif, et l'autre est le temps nécessaire pour l'activer. C'est ainsi que nous pouvons l'exprimer, c'est une façon d'exprimer le délai de valorisation afin que ce ne soit pas la même chose d'activer en une semaine et d'activer en six mois. Pourquoi y a-t-il une activation au bout de six mois et pouvons-nous l'accélérer ? Que pourrions-nous faire différemment pour le raccourcir ? C'est donc très important. Donc, tout ce qui indique un délai de valorisation allongé. Bien sûr, le temps nécessaire pour évaluer la probabilité que vous activiez diminue avec le temps, car vous savez, la vie arrive et vous gêne. Mais c'est quelque chose que nous cherchons également à comprendre. À l'heure actuelle, nous sommes pour Pitch, nous en sommes arrivés à un point où nous essayons de mieux comprendre les raisons qualitatives pour lesquelles les utilisateurs n'atteignent pas l'état d'activation. C'est moins un cas où nous comprenons très bien les raisons et où nous accélérons le temps. Nous en sommes donc moins au point où nous voulons accélérer le temps que nous cherchons à comprendre les raisons pour lesquelles cela ne se produit pas au départ. Mais c'est très important. Absolument.

Max : Oui, je parie. Avez-vous des recommandations à faire à d'autres entreprises sur les meilleurs moyens de résoudre ce problème ?

Supposons que vous soyez une jeune entreprise et que vous mettiez en place votre processus de feedback des utilisateurs et que vous souhaitiez connaître votre indicateur d'activation et les meilleurs moyens de le mesurer. Le répartissez-vous par cohorte en taux d'activation pour différentes cohortes ? Avez-vous des recommandations ou de bons plans que quelqu'un pourrait utiliser et copier ?

Ignasi : Oui, tout d'abord, faites preuve de bon sens. En gros, quel type de produit possédez-vous et quelle est l'action la plus importante que l'on puisse faire avec votre produit ? S'ils ne faisaient qu'une chose, qu'aimeriez-vous voir les utilisateurs faire à plusieurs reprises, et comment en tirent-ils de la valeur ? Il faut donc passer à l'hypothèse de l'équipe fondatrice quant à ce que c'est, puis cela doit devenir une conversation avec les premiers utilisateurs sur ce qui apporte la plus grande valeur à ce produit, et sur la manière dont vous vous imaginez l'utiliser très souvent ? Grâce à ces conversations et à la compréhension de la façon dont les gens consomment, nous identifierons les comportements les plus importants, puis vous pourrez les traduire et les transformer en indicateurs. Existe-t-il une métrique simple que je puisse déduire de ce comportement ? Y a-t-il des proxys que je peux utiliser ? Et puis c'est votre meilleure hypothèse initiale quant à ce que pourrait être votre métrique d'activation. Hé, j'ai observé des clients performants faire X, Y ou Z en une ou deux semaines. Nous allons donc commencer par ça. Disons qu'il s'agit de notre métrique d'activation. Pouvons-nous le calculer globalement pour l'ensemble de la population ? Et pouvons-nous identifier les traits communs de ces utilisateurs performants. Qu'est-ce que c'est ? Est-ce la taille de leur entreprise ? Est-ce là où ils se trouvent ? Est-ce leur rôle professionnel ? Est-ce que c'est vrai ? Donc, en général, la segmentation, maintenant c'est assez courant dans n'importe quel produit - donc tous ceux qui débutent dans ce domaine peuvent écouter ceci - si vous rencontrez 1, 2, 3, 4, 5 flux d'intégration, vous verrez que ces flux d'intégration vous demanderont généralement une série de questions firmographiques, et sous le capot, ils peuvent également vous segmenter pour certaines d'entre elles. De plus, il est très important de les poser, et cela dépendra du secteur d'activité. Cela dépend vraiment du type de produit, etc. Mais si vous en avez, vous pouvez les utiliser et comprendre quelles combinaisons de ces segments affichent réellement des taux d'activation plus élevés et lesquelles présentent des taux d'activation inférieurs. Alors c'est de la nourriture pour la recherche, en gros. Cela vous apprend-il quelque chose sur l'adéquation des produits au marché, peut-être. Cela vous apprend-il quelque chose sur quoi ? Au cours de ces étapes, vous devez d'abord identifier la valeur de la transformation en métrique. Assurez-vous de pouvoir segmenter les nouveaux utilisateurs en fonction de propriétés qui peuvent vous renseigner sur les segments les plus ou moins performants, puis en tirer des conclusions et commencer à émettre des hypothèses sur ce que vous pourriez faire pour réellement améliorer l'expérience de ces personnes et augmenter leurs taux d'activation.

Max : Il semblerait que vous soyez lié à l'équipe chargée des données, à l'équipe de recherche et aux équipes d'analyse dont vous disposez. Est-ce quelque chose que vous avez découvert dans de nombreux endroits où vous avez travaillé au fil des ans et où il y a toujours eu cette relation étroite, ou avez-vous remarqué un changement au fil du temps et les responsables des produits sont devenus plus analytiques ?

Ignasi : Oui, la relation avec les équipes d'analyse ou de recherche sur les utilisateurs est fondamentale dans ma façon de comprendre le produit. Il n'y a pas de produit sans eux, surtout pour la croissance. Les données quantitatives, c'est indispensable. Vous devez disposer de données avant de tenter de générer une quelconque croissance. C'est définitivement une relation que j'ai vue évoluer au fil du temps, maintenant que je suis proche de... J'ai personnellement commencé en tant qu'analyste. J'ai commencé en tant qu'ingénieur QA et je suis rapidement passé à l'analyse des produits. Je travaille donc depuis longtemps dans le domaine des produits en tant qu'analyste ou en tant que PM, alors j'ai vu l'évolution. Cela fait 10 ans cette année que je suis en poste et j'ai pu constater l'évolution de l'intégration des analystes dans les équipes de produits. J'aime dire que j'ai été l'une des premières lorsque je suis allée aux États-Unis une fois, puis je suis retournée à Barcelone avec ma famille et je n'ai pas pu trouver un seul poste d'analyste de produits, comme c'est le rôle que j'ai occupé aux États-Unis. En gros, le concept n'existait pas ici. Les gens n'embauchaient pas pour eux, mais en discutant avec les entreprises, tout le monde en avait besoin. Tout le monde voulait expérimenter, tout le monde voulait prendre ses décisions en toute connaissance de cause, mais en quelque sorte, oh, nous avions un analyste spécialisé dans les produits. Ce n'est pas encore quelque chose que les gens avaient inculqué. J'ai donc eu la chance de participer également à cette transformation et de voir comment les équipes produit se dotent de nouveaux rôles qui les aident à tirer parti des données. Prenez de meilleures décisions en gros et analysez le comportement des utilisateurs. Nous avons donc parcouru un long chemin et il est maintenant très courant que des rôles d'analyste de produits, d'analyste marketing, d'analyste de croissance, etc. fassent partie du processus. Et je dirais la même chose à propos de la recherche sur les utilisateurs. Une collaboration très étroite donne généralement de très bons résultats.

Max : C'est tout à fait logique, car d'après mon expérience, il y a toujours eu tellement de conversations autour de l'expérimentation et il y a ces grands débats, les tests AB ne suffisent pas. Nous devons tester de A à Z, nous devons utiliser... toutes ces différentes approches de l'expérimentation. J'aimerais savoir quelle est, selon vous, la meilleure approche en matière d'expérimentation si vous voulez continuer à croître le plus rapidement possible.

Ignasi : Je dirais que ce qui est fondamental, c'est moins une question de technique que vous utilisez pour expérimenter. Tant que vous expérimentez de manière structurée, le processus d'expérimentation est le plus important. Donc, en gros, pour expérimenter, vous devez lancer une expérience. Une expérience est un test que vous exécutez sur la base de certaines hypothèses, n'est-ce pas ? Vous avez donc une hypothèse basée sur une observation du monde, en gros. Vous observez donc un phénomène et vous faites un battage médiatique. Par exemple, « l'utilisateur n'active pas ». Vous faites donc l'hypothèse qu'ils ne s'activent pas pour une raison quelconque. Votre test sera donc le suivant : je vais corriger cette raison, et donc je pense que si je corrige cette raison, les utilisateurs s'activeront. C'est un test. C'est une expérience, et vous pouvez la lancer en tant que test AP si vous en avez la capacité. Vous pouvez le lancer avant et après le changement de produit, vous pouvez le lancer en tant que test AZ si vous pouvez vous permettre de faire plusieurs variantes et ainsi de suite. Mais le plus important, quelle que soit la méthode de test que vous utilisez, est de formuler une hypothèse, et c'est la base d'une très bonne expérience. Désormais, certaines méthodologies de test vous permettront d'apprendre mieux et plus précisément que d'autres. Si vous testez AP, vous supprimez de nombreux facteurs de confusion, essentiellement de nombreux facteurs qui auraient pu expliquer les changements dans les métriques. Saisonnalité, jour de la semaine, période de l'année, différentes cohortes qui arrivent. Si vous deviez tester, nous allons maintenant effectuer un changement de produit avant et après. Si vous testez AP, tout cela est aléatoire, non ? Ainsi, vous supprimez une grande partie de la confusion potentielle. Mais parfois, vous n'êtes peut-être pas prêt à passer le test AP. Vous n'avez peut-être pas le trafic nécessaire pour effectuer le test AP. Vous n'avez peut-être pas l'outillage en place. Mais le plus important est que tu sois capable d'apprendre et tu apprendras quand tu auras une hypothèse. Je pense qu'en changeant cela, cela se produira. Vous ferez le changement, puis vous irez observer et voir si cela s'est produit. Si vous pouvez le faire de façon récurrente et rapide, vous avez de très bonnes chances d'apprendre et de vous améliorer de plus en plus au fil du temps.

Max : C'est une information très, très utile. Je suis tout à fait d'accord avec les jeunes entreprises qui ont moins de trafic. J'ai certainement déjà travaillé dans des entreprises où vous essayez de faire ces tests et vous finissez par perdre du temps parce que vous ne vous concentrez pas sur ce qui est réaliste. Tu essaies juste de cocher une case, non ?

Ignasi : Exactement.

Max : Pour ce qui est de faire tout ce que vous pouvez, dans le premier épisode, nous avons parlé à la merveilleuse Leah Theen et nous avons parlé un peu de la croissance induite par les produits, ce qui, je sais, vous intéresse également beaucoup. Nous avons parlé du type d'emplois sans titre de poste que nous aurons. Le titre de notre poste ne décrit plus complètement le travail que nous faisons maintenant, car tout le monde fait tellement de choses différentes et je pense que la croissance axée sur les produits en est un excellent exemple. Où votre travail en tant que spécialistes du marketing, responsable des produits, vendeurs et développeurs ne fait qu'un, car vous travaillez tous sur une seule grande campagne, un seul grand projet. J'aimerais savoir comment vous en êtes arrivée à vous intéresser à la croissance axée sur les produits et comment vous l'appliquez chez Pitch à votre modèle de croissance.

Ignasi : Je suis donc tombé sur un produit en croissance, essentiellement chez Typeform, où j'ai rejoint l'équipe chargée de la croissance en tant que data scientist en 2018, à peu près au moment de la création de Pitch. J'ai rejoint Typeform et j'ai découvert la croissance des produits alors que j'étais analyste chez Typeform. J'ai vu ce que cela signifie de la part d'une entreprise de produits géniale, Typeform, qui existe toujours. Au bout du compte, le produit est tellement bon, puis elle fait certaines choses de manière très intelligente. Mais c'est tellement bon qu'un produit soit partagé de bouche à oreille et qu'il soit cueilli naturellement et biologiquement. C'est très utile et les gens le recommandent à leurs amis et collègues, et les gens le voient également dans la nature. Très important pour Typeform car l'entreprise reçoit des formulaires de saisie. Ils reconnaissent que c'est ce que c'est, puis ils en ont besoin et veulent l'utiliser, n'est-ce pas ? Il possède donc ces éléments qui l'aident à se développer. Maintenant, avec Pitch, j'ai assisté à un autre tournant ou à un autre tournant en ce qui concerne ce que signifie être un produit, comme la croissance, c'est-à-dire que lorsque vous utilisez le produit, vous ne l'utilisez pas seul, vous l'utilisez en fait en collaboration. Ainsi, pour utiliser le produit, vous devez réellement attirer l'attention des autres, les inviter dans votre espace de travail, puis y travailler en collaboration. Il s'agit donc d'un autre degré de croissance du produit. En plus, voici mon Pitch deck. Tu reconnais que c'est Pitch, et la prochaine fois que tu voudras construire un Pitch deck, tu viendras et tu utiliseras Pitch peut-être, et ainsi de suite. Nous sommes donc parfaitement conscients que nous avons un produit PLG, un produit comme un produit de croissance, et que nous réalisons des investissements très spécifiques et ciblés et que nous les renforçons dans la mesure du possible. Et c'est 90 % de mon travail, identifier ces opportunités et les saisir.

Max : Je pense que cela m'aiderait beaucoup pour ce qui me pose toujours des problèmes, à savoir des indicateurs qui semblent incommensurables, essayer de les mesurer. Comme pour ce que vous avez mentionné, comment savons-nous où quelqu'un a acheté notre produit à la suite de cette expérience ? Comment savons-nous que quelqu'un s'est inscrit à la suite de cette expérience ? Les gens peuvent répondre à la question dorée et dire oui, je me suis inscrit à cause de cette personne. Mais vous ne pouvez pas faire cela pour tous les clients. Alors, pensez-vous que la croissance axée sur les produits vous aide à ressentir une plus grande transparence entre ce que vous faites et les raisons pour lesquelles les clients deviennent des clients ?

Ignasi : Oui, et vous vous en sortirez en grande partie... Il y aura les questions en or, disons, où vous demandez aux gens où ils vous ont trouvé et tout le reste, mais vous les obtenez en grande partie grâce à des conversations informelles avec les clients. Ils vous diront que c'est un produit génial, et mon collègue ou tout ce qui m'en a parlé, ou tout le monde l'utilise ou des choses comme ça. Ainsi, la qualité réelle du produit, ainsi que celle d'un produit qui s'adresse à un certain public qui recherche cette qualité artisanale, sont également à l'origine de nombreuses demandes. Et puis les autres sont comme les tactiques de croissance qui en font essentiellement un moteur de croissance fantastique. Mais le marché regorge probablement d'exemples où vous avez des produits moins géniaux avec des stratégies de distribution géniales qui sont extrêmement virales, mais ils ne sont pas si beaux. Et probablement le contraire lorsque vous avez de beaux produits, mais qui ne se distribuent pas très bien. Aucune de ces options n'est suffisante. Une bonne distribution vaut probablement mieux qu'un excellent produit en fin de compte en termes de chiffres, mais c'est la combinaison qui est la plus puissante et c'est ce que nous essayons de faire avec Pitch ici. Un artisanat incroyable, une façon incroyable de créer des présentations et un modèle de distribution fantastique, très réfléchi.

Max : Lors de mes recherches pour cette interview, j'ai eu un merveilleux rappel de la qualité de votre site Web, de son utilisation agréable et de son excellent panneau d'affichage.

Ignasi : Merci. Il est en constante évolution, vous pourriez donc bientôt constater des changements.

Max : Tu vois, c'est pourquoi nous parlons d'itération et de réitération.

Ignasi : Exactement.

Max : J'aimerais également en savoir plus sur la façon dont vous communiquez entre vous chez Pitch. Quelle est votre approche du télétravail et du travail de bureau ? Évidemment, comme tu l'as dit, tu vis à Barcelone. Je pense que l'entreprise a des bureaux, à Berlin, à Londres et ailleurs. Quelle est donc leur approche du travail à distance ?

Ignasi : Pitch est passé à distance pendant la pandémie, puis a essentiellement adopté un système de téléopération par défaut. Oui, nous avons un siège social, un bureau à Berlin dont certains de nos collègues peuvent profiter. Mais même si c'est le cas, par défaut, tout le monde communique via Slack. Nous avons des appels Zoom, des personnes individuelles sur leur ordinateur portable, même si elles se trouvent dans la même pièce ou à proximité l'une de l'autre au bureau. Nous en faisons donc une grande partie dès la sortie des sentiers battus. Après avoir rejoint Remote et être resté à distance en permanence, il n'y a aucun sentiment d'être exclu des conversations. Bien sûr, beaucoup de personnes se sont rencontrées avant l'époque où Pitch était essentiellement une entreprise en présentiel et toutes ces excellentes relations ont déjà été établies, mais sur le plan opérationnel, vous n'avez pas vraiment l'impression qu'il y a des personnes à distance et d'autres. C'est donc une chose fantastique. Aujourd'hui, nous tirons parti de beaucoup et nous essayons de nous améliorer, même en rédigeant des documents, en documentant le récit écrit, etc. Nous partageons donc des idées moins par le biais de discussions informelles et davantage par le biais de propositions de projets réfléchies. Il y a eu une énorme amélioration à cet égard au cours des deux dernières années. Il nous reste encore du chemin à parcourir. Nous contrôlons beaucoup la nourriture. Pitch possède une fonctionnalité appelée enregistrements, que vous pouvez enregistrer vous-même à peu près comme vous le feriez avec Claap, mais dans le cadre de la présentation. Vous vous enregistrez donc et vous vous collez sous forme de bloc dans le cadre de la présentation. Nous l'utilisons donc beaucoup. Les gens utiliseront donc beaucoup Pitch pour leurs propositions de projets, puis nous les enregistrerons et les collerons dans la présentation. Nous tirons donc parti de nombreuses solutions de communication AC dont nous disposons. Je dirais que nous n'avons pas de méthode officielle à cet égard. Il s'agit simplement d'agir autant que possible dans la mesure du possible. C'est essentiellement la politique, et elle fonctionne pour une entreprise de notre taille. Je pense que ça fonctionne bien. Il y a certainement place à l'amélioration, mais je dirais que cela fonctionne bien.

Max : C'est exactement ça. Je veux dire qu'il y a toujours place à l'amélioration. Même Claap, une entreprise dont la philosophie consiste à donner à chacun les moyens de travailler comme il le souhaite. C'est tout l'intérêt du produit. Nous sommes encore en train de le découvrir, car cela change tout le temps et vous apprenez et réapprenez comment différentes personnes travaillent. J'adorerais savoir qu'il n'y a pas de politique en gros, non ? Il n'y a rien d'écrit dans Notion quelque part, c'est notre politique, elle est juste assez ouverte...

Ignasi : En ce qui concerne ces canaux de communication, oui, ils sont ouverts. Peut-être que le minimum qu'il y aura est, par exemple, de préférer Slack au courrier électronique. Slack est donc le principal canal de communication, puis il y aura quelques suggestions peut-être légères. C'est bien comme message Slack, mais ce qui pourrait être mieux, c'est une réunion ou un document, etc. Mais dans tous les cas, c'est très léger et certainement pas quelque chose qui nous fait transpirer.

Max : Bien. J'allais dire que je pense de plus en plus que ne pas avoir de politique est presque la meilleure politique actuellement.

Ignasi : Oui.

Max : Où vous laissez les gens choisir s'ils veulent travailler. Et j'aimerais connaître votre position ou ce que vous pensez des entreprises qui adoptent une position ferme. Par exemple, je pense que c'est Shopify qui a supprimé toutes les réunions réunissant plus de deux personnes l'autre jour. Et puis il y a d'autres entreprises, comme Tesla par exemple, qui disent que vous devez être au bureau, sinon vous ne pouvez pas travailler ici. J'adorerais entendre ce que tu penses quand tu entends des choses comme ça.

Ignasi : Je pense que je les respecte. Si j'étais un employé de cette entreprise ou pour ces exemples, je ne connais pas les détails, mais j'aimerais comprendre d'où vient l'évaluation, n'est-ce pas ? Quel était donc le problème que cela essayait de résoudre ? Et encore une fois, pour en revenir à l'idée d'expérimentation, quelle est l'hypothèse de ce qui va se passer ? Je suis donc très expérimental dans cet état d'esprit, en ce sens, et je suis très flexible tant qu'il y a une raison précise et une sorte de critère d'évaluation que nous allons utiliser. Si c'est juste parce qu'une bête de direction a décidé que « bla », je n'y serais pas favorable. Mais même dans ces cas-là, peut-être pour les Elon Musks du monde entier, il y a peut-être une raison fondamentale pour laquelle vous pourriez tout de même formuler une hypothèse, car cela se produira et donc X, Y et Z. Vous pourriez même contester cette hypothèse si cela ne fonctionne pas. Je suis donc tout à fait favorable à cette solution tant que, encore une fois, cela provient d'une observation informée et que nous disposons d'un moyen d'évaluer si cela fonctionne ou non. Pour en revenir à la question des politiques, je suis également d'avis qu'une politique minimale est parcimonieuse, comme faire le minimum possible, tout en étant attentifs aux problèmes qui apparaissent. Quelles sont les choses que nous faisons qui fonctionnent, qui ne fonctionnent pas, et quels problèmes surgissent afin que nous puissions les corriger et peut-être en traiter davantage ou en supprimer certains si nécessaire et en étant en constante évolution. C'est généralement l'environnement dans lequel je suis très à l'aise et Pitch l'est tout à fait. Il est très attentif aux changements qu'il introduit et évalue constamment les décisions. Il gagne en termes de personnes et de processus. Et j'adore ça

Max : Je pense que c'est quelque chose de très important. Les gens pensaient que lorsque les gens cesseraient de travailler au bureau, le rôle de chef de bureau disparaîtrait tout simplement. Ces personnes qui avaient fait carrière en tant que chefs de bureau et réceptionnistes ont dû disparaître. Mais maintenant, il y a ce tout nouveau rôle, les équipes RH et locales ont de tout nouveaux rôles où elles doivent gérer des équipes à distance, ce qui représente un tout nouveau monde et nous sommes encore en train de le découvrir. Comme vous l'avez dit, je pense que c'était en 2020 que Covid a commencé. Cela fait donc trois ans maintenant. Nous n'en sommes qu'au début et il y a tant de choses à découvrir et à apprendre. C'était une période tellement excitante pour le découvrir, tu sais ? Et il y a tant de jeunes entreprises et d'entreprises plus anciennes et tant d'équipes à distance qui essaient toutes de trouver la meilleure façon de travailler, mais personne ne l'a encore trouvée, mais elle arrive.

Ignasi : Absolument. Et nous sommes isolés, mais nous sommes hybrides si vous êtes à Berlin. Mais une grande partie de cela, comme le chef de bureau, devient comme une gestion du personnel à distance et du bonheur...

Max : Officier du bonheur. Je me souviens d'entreprises qui avaient des responsables du bonheur

Ignasi : Mais il faut aussi gérer la présence physique, les déplacements et les rencontres. Ils font donc également office d'interface entre les télécommandes et le monde réel. Je trouve donc que c'est super intéressant et quand on en a besoin, notre Martinez est fantastique. Lorsque vous en avez besoin, ils sont extrêmement utiles car ils peuvent vous aider. D'habitude, j'aime penser que je suis une personne virtuelle, puis je me manifeste, je me condense à Berlin de temps en temps pour des rencontres, et cela m'aide à m'adapter physiquement à Pitch local. Des rôles très importants, je pense. C'est très important. En fin de compte, nous sommes des humains, nous aurons besoin d'interactions humaines occasionnelles dans la vraie vie, pour que ce rôle ait toujours beaucoup de sens.

Max : 100 % d'accord, 100 % d'accord. Juste pour terminer, j'ai une dernière question pour vous et je la pose à tout le monde. Vous n'avez pas besoin de faire de prévisions précises, mais je demande toujours à tout le monde : quelle est la tendance que vous observez actuellement ? Cela peut concerner votre domaine d'activité en matière de produits, que vous envisagez de poursuivre ou de développer au cours des cinq prochaines années. Si je devais obtenir une sorte de prévision de votre part pour les cinq prochaines années en matière de produits, qu'est-ce que vous pensez être un produit qui va prospérer ou continuer à prospérer ?

Ignasi : Je pense que c'est probablement une réponse assez évidente. Tout le monde aura à l'esprit que l'IA, et l'IA générative, sont très transformationnelles à bien des égards et à bien des égards que nous ne pouvons même pas encore imaginer. J'aime faire quelques mises en garde. Il faut déterminer dans quelle mesure il sera transformationnel et dans quel type de tâches. Je pense que sur le plan de la productivité, ce sera très transformateur, mais ce ne sera peut-être pas très évident. Ce sera dans la plus petite tâche, résumant une tâche, un texte, comme démarrer un document. De telles choses représenteront probablement de nombreuses économies pour le travailleur du savoir. Mais il y aura de petits nudges très contextuels et très intégrés. Tout d'abord, la deuxième mise en garde concerne également la tendance selon laquelle nous risquons de prendre le risque lorsque ces choses, ces grands sauts en avant en termes de capacités technologiques se produisent. Cela produit également un petit effet brillant, un objet, où les gens ont tendance à penser que tout tournait aujourd'hui autour de l'IA et qu'il n'y avait pas de monde autour d'elle. Des aides extérieures et chaque solution doivent être basées sur l'IA, chaque produit doit avoir une sorte de tampon IA, etc. Je suis assez sceptique à ce sujet. Sceptique signifie être conscient de cela, s'assurer que cela ne nous vienne pas à l'esprit également. Je pense donc qu'il est important que nous soyons en mesure d'identifier où se trouve la véritable avancée et l'opportunité d'une avancée telle que l'IA, et où se trouve uniquement l'objet à effet brillant. Comme tout, nous étions censés être sur le Web 3, quelle que soit la puissance de la blockchain il y a deux ans, et maintenant ce n'est peut-être plus le cas, du moins pas à court terme, non ?

Max : Pas encore.

Ignasi : Juste pour nous protéger de tout cela.

Max : Oui, c'est très intéressant. Je vais vous dire quoi, quand nous aurons une saison 2 et que Pitch sera en pleine phase d'IA, je vous demanderai de revenir pour expliquer votre dernière fonctionnalité d'IA.

Ignasi : Oui, d'accord. Ça ira, ça ira, ah ah !

Max : C'est parfait. OK, merci beaucoup d'être venue, Ignasi. Je pense qu'il y a tant à apprendre ici pour quelqu'un comme moi qui est novice et je pense qu'il y a beaucoup à apprendre pour quelqu'un d'autre, qui est peut-être un expert dans le domaine des produits. Alors merci.

Ignasi : Merci beaucoup, Max. C'était très amusant.

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