Jonathan a fondé Maze il y a plus de quatre ans et a depuis fait de l'entreprise l'entreprise de recherche utilisateur la mieux notée au monde. Il est un concepteur de produits chevronné et un ancien professeur d'expérience utilisateur. En tant que responsable UX travaillant avec des clients tels que McKinsey, Rocket Internet et PSG, il a pu constater de première main à quel point il est difficile pour les équipes produit d'obtenir les données, les informations et les commentaires dont elles ont besoin pour prendre des décisions de conception en toute confiance. Aujourd'hui, il a cofondé Maze, une plateforme de tests rapides qui permet aux entreprises de toutes tailles de tester et d'apprendre rapidement.

‍

MAX
Bonjour et bienvenue dans un nouvel épisode de Build further, un podcast sur le travail à distance réalisé par Claap. Dans l'épisode d'aujourd'hui, vous découvrirez comment créer une entreprise prospère qui fonctionne à distance dès le premier jour. Jonathan Widawski a fondé Maze en 2018 avec Thomas Mary. Depuis lors, ils en ont fait la plateforme de recherche sur les utilisateurs la mieux notée au monde. En plus de posséder une mine de connaissances sur la réussite d'une entreprise, Jonathan possède une philosophie incroyable sur les raisons pour lesquelles tout le monde doit parler davantage à ses clients et sur les choses incroyables qui se produisent lorsque vous faites exactement cela. Il croit fermement qu'il faut mettre le pouvoir de l'apprentissage entre les mains des personnes qui en ont besoin. Aujourd'hui, Maze aide plus de 80 000 entreprises à éliminer les silos, à aligner leurs équipes et à communiquer clairement tout en minimisant le temps de réunion.

Si vous souhaitez créer une entreprise capable de croître de façon exponentielle chaque année tout en responsabilisant votre équipe à distance, cet épisode est fait pour vous

Avant d'aborder des sujets plus approfondis tels que les produits, la communication asynchrone et le travail distribué, j'aimerais en savoir plus sur vous et sur Maze. J'adorerais que vous m'expliquiez un peu, avec vos propres mots, ce que fait Maze. Depuis combien de temps créez-vous cette entreprise et sur quoi travaillez-vous actuellement ?

JONATHAN
Ouais. Je vais donc essayer de faire une version courte de la réponse. Je vais peut-être commencer par qui je suis. Donc, avant Maze, je suis une personne chargée des produits. J'ai toujours travaillé sur le produit. Avant cela, Masa dirigeait la conception et la recherche de produits dans différentes agences à Paris. Mon rôle là-bas était donc d'enseigner aux gens comment faire du design et de la recherche pour finalement vendre ces produits.

Le défi que nous avions à l'époque était donc le suivant : tout le monde convenait que la recherche était essentielle aux projets. En réalité, la recherche était presque impossible, nous n'avons presque jamais été en mesure de la vendre, et cela s'explique par le fait que c'est un processus long, coûteux et long. C'était donc un défi pour la plupart de nos clients d'obtenir l'approbation du budget et du temps.

Et s'il a vraiment fallu huit semaines pour obtenir une recherche complète, la recherche s'est étoffée, mais trois semaines pour construire quelque chose. Le problème auquel nous serions confrontés, c'est que les gens diraient : « Construisons plutôt ». Hein ? C'est donc ce que nous voulions résoudre avec moi. Il y a quatre ans aujourd'hui, nous avons entrepris de démocratiser la recherche.

Donc, pour nous, cela signifiait réellement que nous devions faire de la recherche une réalité pour les entreprises de toutes tailles. Que nous vendons à la plus petite start-up autant que nous vendons à IBM et SAP. Nous devons démocratiser la recherche en la rendant accessible à tous les secteurs d'activité. Nous vendons donc à Porsche et Walmart et à toute autre entreprise qui possède un actif numérique.

Enfin, la partie la plus importante de l'histoire est que nous faisons en sorte que la recherche soit accessible à tous au sein de ces organisations. Cela signifie donc que nous nous sommes rendu compte très tôt qu'il y avait un ratio de un pour 100. Nous sommes au service des personnes dans le reste de l'organisation des produits, ce qui signifie que les entreprises ont cent fois plus de moyens de construire que de moyens.

Ce que nous voulions donc faire, c'était comment résoudre le problème de mettre les moyens d'apprentissage entre les mains des personnes qui construisent réellement ? Nous, nos utilisateurs, sommes donc des concepteurs, des chefs de produit et des spécialistes du marketing de produits. 5 % de notre base d'utilisateurs sont de véritables chercheurs. Et ça s'est débloqué. Croissance, mais aussi éducation du marché à un rythme qui n'existait pas auparavant.

Hein ? Aujourd'hui, nous sommes présents dans un peu plus de 80 000 entreprises dans le monde. Nous sommes une équipe de cent 30 personnes dans 36 pays pour résoudre ce problème. C'est donc en quelque sorte la version courte du voyage que nous avons fait et c'était amusant. Nous sommes désormais la plateforme de recherche sur les utilisateurs la plus utilisée au monde.

Donc, c'est passionnant.

MAX
Oui, je t'ai vu publier tes 20 ou 22 étapes gagnantes l'autre jour,. C'est joli, c'est assez sauvage. Vous savez, comme moi, évidemment, je connais très bien les AM et j'ai beaucoup d'amis qui travaillent chez MA et je savais que vous vous en sortiez bien, mais voir ces gros chiffres à la fin de l'année, c'est incroyable.

Et est-ce que cela a été un choc ou est-ce que 22 ans ont été une année importante pour vous, ou est-ce toujours le cas ?

MAX
Donc ça a été, ça a été une montée en puissance. Donc, en 20, ces enquêtes sont publiées chaque année depuis 2019. Et je me souviens que pour nous, en 2019, le simple fait de figurer sur le palmarès était époustouflant, non ? Même si c'était le petit bip sur le graphique par rapport au reste, l'espace était comme s'il y avait quelque chose à fêter, non ?

Mm-hmm. Et puis ça a été, nous avons, nous avons gravi les échelons ces dernières années. L'année dernière, nous étions donc juste derrière Zoom et Google Meet. La vraie surprise pour nous a été la suivante : pour la première fois dans l'histoire de cette enquête, dans l'histoire de la recherche en général, un outil spécialisé est arrivé en tête de liste, les États-Unis aujourd'hui.

Hein ? Tout d'un coup, cela signifie que le niveau d'éducation du marché vient d'augmenter au point qu'il peut y avoir un outil spécialisé que les gens utilisent pour effectuer des recherches. Et cela a été la vraie surprise pour nous. Donc, oui. Surprenant, mais, mais un peu attendu compte tenu de la montée en puissance que nous avons constatée.

MAX
Super. C'est tellement intéressant. Et avez-vous toujours eu l'intention d'atteindre ce ratio de clients alors que la plupart de vos clients ne sont pas des chercheurs ? Cela a-t-il toujours été prévu ou est-ce que c'est arrivé à l'improviste ?

JONATHAN
J'aime donc plaisanter là-dessus. Une grande partie de la vision que vous avez de votre entreprise consiste à tirer des flèches et à identifier la cible qui les entoure par la suite pour trouver celle qui est abrupte.

Exact. Et ainsi de suite. C'est ce que nous avons découvert. C'est vrai. Je ne pense pas que c'était prévu à l'origine. Je pense que nous voulions démocratiser la recherche, mais pour nous, nous ne savions pas vraiment ce que cela signifiait. Ainsi, la première version du produit que nous avons publiée était presque un prototype d'analyse pour indigent à l'époque.

C'est vrai. C'était donc la première itération de ce que nous avons fait. Les gens construisent des prototypes et, à l'époque, c'était possible, mais ils ne disposent d'aucune donnée sur le prototype qu'ils étaient en train de créer. Il était presque impossible d'obtenir le même niveau de données que celui dont vous disposiez après le développement par rapport à la période de pré-développement.

Nous avons donc créé cette première version du produit et nous avons trouvé un produit initial très adapté au marché pour cette gamme de produits spécifique. Et ce qui s'est passé ensuite, c'est que nous avons réalisé toute la feuille en fait. 80 % des personnes qui s'inscrivent sont des designers. Cela a donc entièrement façonné la vision de l'entreprise, car ce sont surtout les designers qui utilisent la plateforme.

Je pense que c'est ce qui a conduit au succès que nous connaissons aujourd'hui, à savoir que tout à coup, nous avons complètement débloqué le marché. Hein ? C'est la même chose qui s'est produite dans le domaine des données il y a 10 ans. Si vous y pensez il y a 10 ans, vous. Les personnes qui disposaient d'une équipe chargée des données et celles qui n'en avaient pas.

Et le problème, c'est que les personnes qui n'avaient pas d'équipe chargée des données n'avaient vraiment pas accès aux données. Et puis des plateformes comme Amplitude sont arrivées. Et ce qu'ils ont fait, c'est vraiment mettre les données en libre-service pour le reste de l'organisation. Tout à coup, vous pourriez avoir une petite équipe chargée des données, mais les données seraient réparties de manière généralisée.

Il s'agissait donc davantage d'un changement culturel autour des données que d'un outil regroupant toutes les données. Et c'est exactement ce que nous essayons de résoudre avec mon pote, non ? Nous avons vu que nous étions en train de résoudre des problèmes pour les designers et tout à coup nous nous sommes dit : « Eh bien, c'est ce que nous devions faire, non ? » Faire de la recherche quelque chose qui se passe dans l'organisation.

Nous devons exister dans une organisation qui n'a pas de chercheurs. Et c'est ce qui a conduit à la vision que nous avons.

MAX
‍C'est tellement intéressant parce que j'adorerais, parce que je sais à quel point il est difficile. Je pense que l'une des plus grandes difficultés pour beaucoup de personnes, en particulier pour les petites startups, est de définir votre client, n'est-ce pas ?

Et qui est, qui achète notre produit et qui le fait, qui devrait acheter notre produit et qui voulons-nous acheter notre produit ? Ce sont, ce sont des choses complètement différentes. Et j'adorerais, mm-hum. J'adorerais en savoir plus. Avez-vous eu du mal à revenir sur votre intention initiale, qui était de demander à des chercheurs de le faire ?

Ou ces conversations étaient-elles tout à fait naturelles ?

JONATHAN
Non, c'était tout à fait naturel. Je dirais qu'il y avait une tension. Donc, pendant longtemps, chaque fois qu'il y a cette évolution des marchés, on se demande si les concepteurs devraient faire des recherches et si les fusions de produits devraient mener des recherches. D'où la tension naturelle qui existera entre les deux.

Vos personnages cibles d'origine et la façon dont votre outil ne les remplacera pas, mais leur donnera les moyens de faire de leur mieux. C'est vrai. Nous avons donc dû gérer cette tension avant tout. Mais non, nous trouvons très naturel d'avoir les designers sur la plateforme. Et puis la prochaine itération du produit que nous avons lancée.

Rapport généré automatiquement, ce qui a constitué la nouvelle étape majeure du voyage, n'est-ce pas ? Nous devions faire en sorte qu'il soit extrêmement simple pour les gens de créer cette cause, ils ne sont pas des chercheurs. Il doit donc être extrêmement facile pour eux de se rendre à un endroit où ils posent des questions pertinentes à leur public. Nous devons leur permettre de partager facilement avec leur public.

Il suffit donc d'un clic, d'un lien pour partager avec leur public. Et puis nous devons le faire en sorte qu'il soit extrêmement facile de le consommer. De cette recherche pour qu'ils puissent prendre des décisions même s'ils ne sont pas des chercheurs, n'est-ce pas ? Même s'ils n'ont pas le savoir-faire nécessaire pour traiter les données. Selon le rapport, la direction à suivre était que c'était ce qui avait conduit au succès suivant, d'abord parce que Figma n'a pas réussi car il a permis à deux concepteurs de déplacer des blocs en un seul combat.

Il a été un succès parce que tout à coup, le design a été exposé au reste de l'organisation. Tout à coup, vous avez eu un PDG dans le dossier de conception. C'est vrai, et c'est ce qui s'est passé pour nous lorsque nous avons lu le rapport. C'était une recherche soudaine, qui était autrefois comme une petite partie cloisonnée de l'organisation.

J'ai été exposé au reste de, nous l'avons vu dans le rapport de recherche. Nous avons vu un vice-président du marketing dans le rapport de recherche. Tout à coup, nous avons eu la possibilité de nous étendre et de prouver la valeur de la recherche au-delà de l'équipe de recherche. Et c'est ce qui a été le grand succès. Ouais.

MAX
C'est tellement intéressant, n'est-ce pas ? Je crois que j'ai eu, j'ai eu des pensées comme celle-ci récemment, où je me dis, j'ai ça, vous savez, je parle beaucoup de choses sur le type de concepteur complet.

Vous savez, les designers doivent être des chercheurs en expérience utilisateur et ils doivent également être des spécialistes des produits, et ils doivent presque être capables, presque avoir besoin d'être rédacteurs. Et j'adore cette idée des gens. Oui. Sauter dans différents fichiers qu'ils ne devraient pas être et avoir la main sur tout. Je pense que la démocratisation des données est une chose tellement importante, surtout dans une entreprise.

Par exemple, combien de personnes êtes-vous au MA en ce moment ? 130 personnes. 130

personnes. Vous êtes donc comme une petite ou moyenne entreprise. Et c'est important, c'est important que vous ayez accès aux données, comme tout le monde. Vous savez, d'après mon expérience de travail dans des entreprises de taille similaire, la distance que vous ressentez par rapport aux données est parfois telle que cela vous ralentit.

JONATHAN
Ouais. Mais il est intéressant que vous disiez cela parce que le chemin dans lequel nous nous trouvons actuellement est tel que vous percevez les données comme l'état par défaut du monde C. C'est l'œuvre de 10 années d'entreprises de données qui tentent de comprendre que les données doivent être utilisées par défaut. Hein ? Encore une fois, pour en revenir à l'amplitude, au panel de mixage, à la création de catégories qu'ils ont essayé de créer, c'est comme si, non, ce n'était pas seulement un analyste de données qui devait se montrer.

Rapport. C'est un concepteur qui doit accéder aux données et un ingénieur doit accéder aux données. Et les données doivent l'être, tout le monde doit les maîtriser. C'est un état d'esprit par défaut pour l'organisation. Et c'est exactement ce manuel que nous essayons de reproduire pour la recherche. Non, non La recherche n'est pas seulement un avantage, c'est un état par défaut dans lequel votre organisation doit se trouver pour prospérer et exister sur son marché, n'est-ce pas ?

C'est donc la création de catégories, la création de catégories dans laquelle vous devez vous engager si vous voulez réussir. Donc oui, c'est exactement le même voyage. La maîtrise des données et la fluidité de la recherche, ce qui est en fin de compte, c'est la même chose, n'est-ce pas ? La recherche n'est qu'un point de données. Ouais. Il doit s'agir d'un état par défaut pour tout le monde.

Designers, chefs de produits, ingénieurs.

MAX
C'est super. Et aviez-vous des personnes, avez-vous eu des clients qui ont riposté ou avez-vous eu de nombreuses personnes qui se sont dites : « Je ne pense pas que c'est une bonne idée », ou je ne pense pas que tout le monde ait besoin d'avoir accès aux données, ou cela l'a été.

Plus facile. Ça a été plus facile. Certains des défis auxquels nous sommes confrontés concernent le niveau d'éducation du marché. Ainsi, lorsque nous avons lancé Maize, il y avait cet excellent document d'Envision à l'époque qui s'appelait Design Frontier. Et ce qu'ils ont fait, c'est cartographier la maturité du design sur le marché.

JONATHAN
Et ce qu'ils ont défini, c'est comme s'il y avait du niveau 1 au niveau 5, et pour le niveau. Le design, ce sont des maquettes, non ? Donc, dans une entreprise dont le design est de niveau 1, vous créez de jolies maquettes. Et au niveau 5, la conception et la recherche sont des décisions stratégiques, n'est-ce pas ? Nous avons donc découvert à l'origine que nous nous concentrions sur le niveau quatre, le niveau cinq, afin que les personnes qui connaissent déjà les problèmes et les solutions soient déjà au fait des problèmes rencontrés et que nous essayions simplement d'accélérer la recherche pour l'organisation.

Mais le reste du temps que nous avions, nous l'avons consacré à l'enseignement des niveaux 1 à 3, n'est-ce pas ? Les amener à prendre conscience de la valeur de la recherche. Parce que nous n'avons pas seulement besoin de données, le défi que nous avions à l'origine était de savoir si nous avions entièrement besoin de recherche ? Hein ? Ou percevoir la valeur de la recherche et de notre façon de procéder.

Parce que la recherche est unique en ce sens que si vous menez une recherche réussie, vous n'en verrez pas le retour sur investissement, n'est-ce pas ? Parce que tu n'échoueras pas. Il est donc difficile de prouver le retour sur investissement, car c'est bien fait, vous n'échouerez pas et vous n'en verrez pas la valeur. Cela a donc été en quelque sorte la clé, le principal défi que nous avons dû relever.

MAX
Oui, c'est plutôt intéressant. C'est comme toi, tu ne devrais pas commencer à boire de l'eau quand tu as mal à la tête. Vous devriez boire de l'eau pour ne pas avoir mal à la tête.

JONATHAN
Exactement. Par exemple, je vais voler celui-ci, mais c'est exact. C'est tout à fait exact. C'est vrai. C'est ça, donc, c'est un défi, pour cette raison. Mais oui.

MAX
OK. C'est ça, et comment faites-vous, êtes-vous en train de nourrir votre chien Maze ? Utilisez-vous également beaucoup le produit en interne ?

JONATHAN
Je veux dire, tu sais, nous le sommes, c'est vrai, c'est tout le temps. Au total, nous aurons probablement 10 produits en service une fois que vous aurez terminé. Nous l'utilisons pour la réduction des risques, tout cela parce que nous avons commencé avec un produit très simple, c'est-à-dire un produit très simple, dans le sens où il s'agissait de tests de prototypes.

Nous avons ensuite développé de plus en plus la vision, n'est-ce pas ? C'était à l'époque la plate-forme de recherche, et nous sommes aujourd'hui appelée plate-forme de découverte continue de produits. Nous avons donc identifié que nous avons commencé par ce cas d'utilisation très simple dans lequel nous avons découvert le marketing des produits. Ensuite, nous nous sommes demandé : comment développer cela ?

Comment pouvons-nous obtenir plus d'informations sur le processus de développement des produits ? Nous sommes donc revenus en arrière au lieu de passer au post-développement à l'époque. Nous nous sommes demandé comment le faire. Les chefs de produit, les problèmes de risque et les solutions qu'ils souhaitent résoudre. Est-ce donc le bon problème que nous devons résoudre ? Est-ce la bonne solution à ce problème ?

Est-ce le bon design pour cette solution ? Est-ce la bonne proposition de valeur avant de passer au développement ? Nous avons donc résolu tous ces cas d'utilisation, et maintenant, la prochaine étape importante pour nous est de nous lancer dans le monde du post-développement, qui sortira dans les prochaines semaines, qui consiste à boucler la boucle en matière d'informations, n'est-ce pas ?

Donc tout ce qui va. Sommes-nous en train de résoudre le bon problème jusqu'à l'évolution des coûts ? Maintenant que la fonctionnalité est en ligne, est-elle satisfaisante pour nos utilisateurs ? Nous voulons être là pour vous aider à évaluer ces moments et, oui, à les traiter comme des boucles d'informations sur lesquelles vous pouvez agir.

MAX
J'adorerais vous parler un peu de ce genre de choses. Oui. Cette idée de fermer la boucle de feedback, de cocher les tâches, de faire le point et de prendre des décisions parce que c'est quelque chose que Claap essaie toujours de trouver la meilleure façon de faire et quelque chose que nous essayons toujours de résoudre avec notre produit.

J'aimerais donc en savoir un peu plus sur Internally. Incroyable Comment faites-vous pour prendre des décisions éclairées et ne pas vous contenter de vous faire part de vos commentaires ?

JONATHAN
Ouais. Je pense que oui, donc nous avons ce que nous appelons le sandwich qual qu, ce qui est drôle, mais c'est un peu la norme sur le marché maintenant. La première chose à faire est donc de comprendre qu'il existe une grande croyance philosophique selon laquelle chaque étape du processus de développement d'un produit est un livrable.

Donc, ce que je crois vraiment, c'est que si vous regardez la façon dont les produits sont fabriqués, cela n'a pas vraiment changé au cours des 20 dernières années. Nous sommes partis de Waterfall, qui devait sortir le produit dans un an, non ? Ensuite, nous avons appris à nous pencher là où c'est, comme si nous allions créer le produit pour les prochains mois, puis le lancer.

Mais le processus interne à ces systèmes est toujours le même. Vous avez un identifiant, vous le concevez, vous le développez, vous le publiez, puis vous apprenez, non ? L'une était donc une année, la suivante est une version plus courte de l'année. Nous avons raccourci la boucle d'itération, mais nous n'avons pas nécessairement changé notre façon de voir la boucle elle-même et les éléments internes à ces processus.

Ainsi, chez Mae, la principale conviction que nous avons est qu'un problème peut être testé, que la solution peut être testée, que la conception peut être testée et que la proposition de valeur peut être testée. C'est ainsi que nous envisageons toutes ces choses. Pour chaque étape de l'itération, nous définissons d'abord une enquête quantitative.

Cela nous aidera. Générez des identifiants, non ? Générez des identifiants autour de ce que nous devons construire. Ensuite, une fois que nous aurons identifié les thèmes que nous jugeons pertinents, nous passerons en mode qualitatif et nous mènerons des entretiens avec nos utilisateurs pour approfondir certains de ces identifiants génératifs que nous avons créés.

Et une fois que nous sommes dans un endroit où nous avons quelque chose que nous jugeons pertinent et que nous voulons exposer à notre public. Nous revenons ensuite à un mode quantitatif. Nous allons donc créer une enquête pour évaluer le handicap de l'objet que nous avons construit. C'est ainsi que nous procéderons à l'évaluation et aux tests à chaque étape du processus de développement du produit.

MAX
Ouais. Vous, donc vous testez littéralement tout, vous parlez du couple et vous marchez. Vous testez chaque étape.

JONATHAN
Je veux dire, nous devons placer la barre assez haut, je suppose, parce qu'en tant que plateforme, si nous ne le faisons pas, alors qui le fera, non ? Donc oui. Ouais, ouais, ouais. Et c'est aussi parce que nous y croyons.

C'est vrai. Nous pensons que c'est ainsi que nous pourrons créer des produits à l'avenir. Nous devons donc être de fervents défenseurs, tout comme je suppose qu'au Claap, vous ne participez à aucune réunion. Je veux dire, c'est mon hypothèse à ce stade.

MAX
Nous faisons de notre mieux pour obtenir exactement les calendriers les plus propres de toutes les technologies de démarrage. Tu dois donner le ton. Tu dois donner le ton. Et c'est le truc. Ouais. Vous devez, en quelque sorte, adopter ces positions fermes. Et en parlant de donner le ton, j'ai lu la semaine dernière que je lisais votre reportage que vous avez fait avec Atlassian. Vous parlez de recherche continue et je dirais, je, c'est, c'est, c'est un rapport incroyable.

C'est, c'est, merci. C'est plein d'informations intéressantes, c'est époustouflant et c'est visuellement vraiment génial. J'adorerais en savoir plus à ce sujet. Tout comme moi, j'ai beaucoup aimé lire sur la recherche continue et ce que vous dites à propos de l'instant, c'est que, vous savez, le processus de recherche ne s'arrête jamais.

Et je pense que beaucoup, beaucoup d'entreprises sont peut-être fautives en disant, d'accord, nous ferons des tests utilisateurs au début et à la fin et c'est tout.

JONATHAN
Oui, exactement. Et je pense. Si vous aimez le rapport et que je peux en parler davantage, je vous suggère également de lire l'article du c p O de Figma qui a lu un article intitulé Work in Progress, qui parle de choses très similaires, je pense, n'est-ce pas ?

Je pense que nous nous sommes éloignés d'un monde où nous croyions qu'il y a un début et une fin à un produit, et nous avons commencé à considérer le produit comme un point de départ parce que c'est ce qui convient. Le produit n'est jamais terminé. Ainsi, chez Maye, tout comme chez Figma, nous pensons que oui, tout est un travail en cours et que tout a une étagère.

Et donc, à cause de ces deux choses, tout est en perpétuel mouvement. C'est drôle que vous ayez également mentionné le rapport. Moi, un fait intéressant à propos de Maze est que notre premier employé chez Maze était rédacteur de contenu. C'est vrai. Elle est aujourd'hui directrice du contenu chez at Maze.

MAX
Et c'est Eleanor, non ?

JONATHAN
Exactement, exactement. Elle est géniale. Oui, elle est incroyable. Oui, beaucoup de personnes m'ont présentée à elle. Ils seraient du genre à dire que tu dois rencontrer cette personne. Elle, elle, oui, absolument. Incroyable. Et elle a travaillé sur les bases de l'éducation pour nous par le passé. Je veux dire, elle était là presque le premier jour pour créer cette entreprise.

Elle est donc presque cofondatrice de cette entreprise. Donc, mais ce qui est intéressant, c'est que nous ne l'avons pas fait. Je pense que dire que c'était intentionnel serait mentir à l'époque. Je pense que nous avons eu la chance d'engager une personne aussi exceptionnelle qu'elle, et aussi qu'elle ait compris pourquoi le contenu serait si important chez Maze.

Parce que, encore une fois, parce que nous vendons de la recherche à des non-chercheurs, 90 % de notre travail ne vise pas nécessairement à lutter contre des concurrents. Il s'agit davantage d'éduquer, d'éduquer le marché, de faire en sorte que le marché sache comment mener des recherches et comprenne le processus. C'est pourquoi nous devons plaider en externe.

Et nous devons également utiliser des marques telles qu'Atlassian, Dotel, autant que possible. Sensibiliser le marché à la recherche. C'est aussi pourquoi nous sommes également heureux de travailler avec des personnes du secteur, parfois avec des personnes que nous considérons comme des concurrents, car nous pensons que c'est un objectif plus important qui sous-tend ce que nous faisons, à savoir que nous devrions tous travailler à l'éducation du marché de la recherche.

Et ce n'est pas qu'un jeu, c'est l'affaire de tous. Si nous.

MAX
Je suis d'accord à cent pour cent. Et je pense qu'il y a vraiment quelques articles vraiment incroyables provenant d'entreprises qui font un excellent travail en ne ignorant pas la concurrence, en la reconnaissant et en se disant « d'accord, cool ».

Allons, améliorons-nous tous ensemble. Exactement.

Jonathan, exactement. C'est très difficile. C'est très difficile. Mais aussi, les gens oublient, non ? Lorsque nous avons lancé Maize, la grande question que le capital-risque nous posait était la suivante : y aura-t-il un espace de recherche, n'est-ce pas ? Parce que quand on regardait l'espace, il n'avait pas vraiment bougé depuis 20 ans.

Il y a eu des tests utilisateurs qui étaient là et qui ont été la seule entreprise quelque peu performante, et c'est à peu près tout. Donc, pour nous, je souris toujours quand les gens me demandent comment allez-vous devenir propriétaires de cet espace ? Parce que c'est une question bien plus intéressante pour moi que celle de savoir s'il va y avoir un espace de recherche ?

Donc, mm-hmm., les gens oublient combien de travail a dû être fait par l'espace lui-même pour en faire un nouvel espace maintenant. Mais ce n'était pas le cas il y a quatre ans. Ce n'était pas le cas, je dirais même que ce n'était pas le cas il y a deux ans et demi, alors, ouah. C'est passionnant. Bien.

MAX
C'est super. C'est une très bonne façon de lire que tout va bien et j'adorerais entendre Yeah.

À ce sujet, comme l'est la communauté et la construction, Maze a-t-elle toujours été une entreprise isolée, ai-je raison, ou avez-vous déménagé ?

JONATHAN
Entièrement à distance dès le premier jour, même avant Covid. Nous étions donc éloignés avant qu'il ne soit cool d'être à distance.

MAX
C'est bon à savoir, car de nombreuses entreprises ont eu des problèmes de démarrage insensés pour entrer dans un monde éloigné et distant.

J'adorerais donc savoir comment fonctionne Maze. Vous avez demandé si vous aviez des employés dans 36 pays ? Ouaip. Ouaip. J'aimerais donc savoir comment vous gérez ces personnes et protégez le temps de chacun et quels outils vous utilisez pour vous assurer que tout le monde fait avancer les choses sans avoir à vivre constamment dans les oreilles des autres.

JONATHAN
Oui, je pense que tout cela vient à la fois d'une volonté très délibérée et d'une orientation claire à suivre pour le reste de l'équipe. Je pense que la nécessité de se rencontrer et de communiquer avec le consentement est en quelque sorte le symptôme d'un manque de directives claires permettant aux gens de se fixer des objectifs et de les cibler.

Tu en as besoin. Des garde-corps stricts dans lesquels ils peuvent fonctionner. Pour nous, il s'agit donc d'être très intentionnel quant à ce que nous partageons avec le reste de l'organisation. Nous commençons donc par un plan très clair que nous devons réaliser pour l'année, puis nous le partageons avec le reste de l'organisation. Et chaque manager devra en quelque sorte définir ce que cela signifie pour chaque équipe et définir la mission de l'équipe spécifique qui travaille pour lui.

Et cela nous le permet. Limiter le nombre de points de contact que nous devons avoir avec les gens. Et puis en plus de cela, nous sommes très asynchrones, non ? Nous sommes donc une entreprise asynchrone, peu importe ce que cela signifie. Nous travaillons donc beaucoup dans le cadre de la notion. 90 % de nos connaissances sont traitées sous forme de notion pour toute communication en direct.

Nous utilisons Slack. Mais Slack est principalement utilisé pour. Construction culturelle et partage de mèmes et aucune des instances réelles liées au travail,. Mais oui, nous essayons aussi de le garder extrêmement léger, non ? Je pense que, surtout dans le cadre de la télécommande, vous devez être très intentionnel en ce qui concerne les outils que vous utilisez.

Parce que vous voulez éviter à la fois la fatigue des outils, mais aussi la diffusion des connaissances. Hein ? Pour nous, cela signifie donc être très, très légers en ce qui concerne l'outillage que nous utilisons et qui a très bien fonctionné pour nous. Donc oui. C'est drôle aussi que vous l'ayez mentionné parce que lorsque nous avons redémarré Maize, la télécommande était un choix sans abus, n'est-ce pas ?

Nous avons plaisanté en disant que ça allait se passer, nous nous compliquions les choses, non ? Parce que la réalité était que nous défendions les intérêts de tous, pour le monde entier, grâce à la télécommande, nous pouvons recruter les meilleures personnes, partout dans le monde. La réalité de l'époque, nous ne pouvions vraiment embaucher que des personnes qui avaient déjà une expérience à distance, n'est-ce pas ?

Et nous avons donc eu une attraction infinie. Mais en réalité, notre attrait était limité, car nous ne voulions pas apprendre aux gens à utiliser le télétravail. Mais ce choix que nous avons fait intentionnellement au moment de recruter des personnes qui bénéficiaient de cette expérience à distance nous a également permis de nous appuyer sur des bases très solides en matière de télétravail.

Parce qu'alors tous les hauts dirigeants que nous. J'avais assisté à l'évolution d'une organisation à distance à grande échelle, et ils pouvaient donc également jeter les bases nécessaires pour leur propre équipe. Ainsi, par exemple, notre vice-présidente des ressources humaines était la vice-présidente des ressources humaines chez GitLab, où elle a fait passer l'équipe de 300 à 1 300 personnes, entièrement à distance, n'est-ce pas ? Il en a été de même pour notre vice-président du support, nous sommes les vice-présidents du support.

Alors tous ces gens sont venus et ils ont construit. La bonne base pour que l'équipe puisse faire fonctionner l'équipe.

MAX
C'est fou, n'est-ce pas ? Oui. I Comment en êtes-vous arrivés à cette décision lorsque vous avez créé l'entreprise pour la première fois ? Quoi, quoi, pourquoi étiez-vous, pourquoi avez-vous décidé de le faire, de rester à distance ?

JONATHAN
Je pense qu'avec mon cofondateur, nous étions à distance. Au cours des sept dernières années auparavant, il vivait à Londres et je vivais à Paris. Et le choix de la télécommande s'est imposé comme une évidence. Ensuite, lorsque nous avons examiné le style de vie que nous voulions pour nous-mêmes et le fait que nous ne voulions pas être liés à un bureau, mais aussi que nous croyions vraiment que le talent était partout.

C'était en quelque sorte un choix. Mais je me souviens des nombreuses réticences de la part de notre conseil d'administration, de nos sociétés de capital-risque et de l'ensemble du marché en général. Passer à distance à une époque où le télétravail n'était pas une décision abusive. Avec le recul, c'est très facile à dire. Nous le savions, mais nous ne le savions pas. Mais je suis content que nous ayons pris cette décision aujourd'hui.

MAX
Avez-vous eu des moments où vous pouvez regarder en arrière et vous dire : « Waouh, nous l'étions, nous faisions mal la télécommande alors nous le faisons tellement mieux que là-bas »

JONATHAN
Je veux dire, je ne sais pas s'il y a une erreur, je veux dire, nous faisions vraiment les choses très différemment. Au tout début. Nous faisions presque du stand up tous les jours pour l'entreprise. Comme si nous faisions beaucoup de réunions. Mm-hmm. Mais je pense aussi que cela dépend de la taille de l'entreprise. Je crois sincèrement au chaos des débuts et des débuts, et j'aime vraiment le chaos de nos jours.

Je pense qu'essayer de trop traiter les choses à un moment où les choses changent constamment est une erreur. C'est une erreur, non ? Je vois ces entreprises en phase de démarrage qui essaient d'avoir un processus similaire à celui d'un processus évolutif. Et je dis : « Non, non, je n'ai pas de processus évolutifs ». Passez un coup de fil tous les jours si vous devez, par exemple, faire des choses qui seront définitivement interrompues lorsque vous atteindrez 20 personnes.

Mais c'est aussi la beauté d'être exposé. Je ne dirais donc pas que nous avons commis une erreur, je dirais que nous avons une valeur à la base, à savoir que tout a une durée de conservation et qu'il s'agit même des processus que vous créez au sein de l'organisation. Tout cela devra être détruit à un moment donné. Donc oui, pas d'erreur, juste beaucoup de choses que nous avons dû corriger.

MAX
C'est vraiment un bon conseil, car je pense que beaucoup de gens écoutent. À cela, à ce podcast, il y a des personnes qui dirigent ou, vous savez, qui sont très impliquées dans les débuts d'une entreprise. Et, vous savez, apprendre de vous, de la façon dont vous l'avez fait, je pense que c'est incroyablement utile.

Parce que maintenant, comme tu le dis, tu es, tu es l'un des outils de test les mieux notés et les plus utilisés au monde à l'heure actuelle. Donc c'est, c'est, c'est tellement intéressant de regarder une entreprise qui, oui, est comme si elle était en avance sur le. Et maintenant, c'est un peu comme si vous étiez complètement établi et prêt, prêt pour cela.

J'adorerais donc parler un peu plus de ce genre de choses, de ce à quoi ressemblent les calendriers des personnes qui travaillent chez Maya parce que c'est tellement, je, j'ai cette obsession, je veux toujours voir le calendrier de quelqu'un. J'ai toujours envie de te dire : « Regarde, montre-moi ton calendrier ».

Je veux voir ce que tu es en train de faire. Et j'adorerais savoir, vous n'avez certainement pas besoin de me montrer votre calendrier à cause de vous. Mais c'est l'une de ces choses très intéressantes. Je ne sais pas si c'est une chose à laquelle vous pensez. De combien de temps disposent les gens pour le.

JONATHAN
Oh oui, oui, oui. Il y a donc toujours cette tension que j'ai constatée entre async et Sync Time et lorsque nous utilisons ces deux outils.

Donc, dans un environnement distant, vous en trouverez beaucoup, c'est pourquoi j'ai dit plus tôt que nous étions d'abord asynchrones, peu importe ce que cela signifie, car je crois que Async et Sync l'ont tous deux. Leurs places en tant qu'outils en tant qu'organisation. Donc, pour moi, par exemple, la plupart de mes réunions synchrones ne sont qu'une réunion avec les personnes que je gère.

Et c'est à peu près tout, non ? Les autres sont des réunions asynchrones, mais nous utilisons également les outils synchrones lorsque nous devons prendre des décisions à l'échelle de l'entreprise qui nécessitent beaucoup d'efforts interfonctionnels, n'est-ce pas ? Ainsi, par exemple, définir la stratégie de l'entreprise, définir une orientation pour le trimestre, discuter des indicateurs pour un mois spécifique.

Ces derniers mois ont été difficiles pour nous, par exemple. Je m'inquiète donc toujours un peu du tout début en tant que sorte de religion parce que c'est ainsi que beaucoup de gens la perçoivent, non ? C'est comme si, mais nous sommes d'abord asynchrones. Et je pense que ce sont des lignes dans le sens où c'est nous, nous sommes tout ce dont l'entreprise a besoin pour fonctionner.

Mais oui, nous, nous le gardons extrêmement léger. Si tu regardes mon calendrier, c'est le cas. Très chargé, mais pas de réunions, juste parce que j'aime chronométrer les choses que je fais. C'est donc toujours un impact total. Mais oui, la majeure partie de mon temps de synchronisation est de un, et je pense que le temps de synchronisation de la plupart des managers est de un. Un. Et les gars, je vais vous donner un exemple.

Hier, nous avons donc organisé la réunion stratégique. Cela a duré trois heures. Téléphoner. Au cours de l'appel, nous avons réalisé que cela faisait un an et demi que nous avions passé l'appel de trois heures. Cela n'arrive littéralement jamais dans notre entreprise. Ce n'est pas le cas. Donc oui, nous sommes vraiment très déterminés à organiser des réunions de groupe et à ne pas avoir trop de monde dans les appels et oui, à nous en assurer, oui.

MAX
C'est une très bonne idée parce que je l'ai fait, oui. J'ai, j'ai été entre tellement de mains, vous savez, vous voulez, il y a 250 personnes, 300 personnes entre toutes les mains et je suis, c'est tellement difficile, c'est tellement difficile de m'impliquer. C'est tellement difficile pour moi de me concentrer sur les soins. Ça,

JONATHAN
c'est déjà assez difficile quand on est dans un environnement réel.

Et j'assistais à ces réunions quand je travaillais en agence à cette époque, et vous vous dites : « C'est une perte de temps ». Et donc dans un zoom, dans une configuration de zoom, c'est encore pire, non ? Parce que la quantité de destruction que vous avez est tout simplement absurde. Alors, oh, je crois que je me suis déconnectée. Le niveau de destruction que vous subissez est tout simplement absurde.

Donc, oui, je ne m'attends pas à ce que quelqu'un d'une réunion de 150 personnes soit capable de donner suite pendant plus de 30 minutes, en gros. Comme si je pensais que c'était le seuil de concentration.

MAX
C'est une bonne façon de le faire, c'est une bonne façon de voir les choses. Et juste pour résumer, emmenez-nous dans la dernière section de cet épisode.

J'ai juste quelques questions que j'adorerais vous poser à propos du monde des produits et, et du. De mm-hmm. de Maze et du travail. La première question serait donc la suivante : est-ce que la question que je pose à tout le monde est la suivante : existe-t-il une tendance similaire ou quelque chose qui se passe dans le monde du travail en ce moment ? Cela peut être dans le monde des produits ou simplement dans le monde du travail dans l'entreprise que vous pensez être.

toutes les entreprises devraient le faire. Et vous pensez que dans cinq ans, les gens continueront à le faire. Cela peut ressembler à l'utilisation de l'IA ou au fait d'être, vous savez, une entreprise hybride ou distante. Vous savez, comme eux, ils ont dit que, vous savez, 70 % des entreprises seront entièrement télécommandées ou hybrides d'ici 2025.

J'aimerais donc savoir s'il y a des tendances auxquelles vous croyez ?

JONATHAN
Ouais. En fait, je ne pense pas que toutes les entreprises aient besoin de travailler à distance. Donc, ce n'est certainement pas ce que je dirais, je dirais. Je veux dire, je vais, évidemment, parler un peu des recherches qui pourraient être menées à ce sujet, s'il vous plaît. Plus que de la recherche, je pense qu'il s'agit de brouiller la frontière entre l'organisation et ses utilisateurs.

Je pense que les entreprises qui vont gagner demain dans les 5, 10 ou 15 prochaines années sont celles qui réussissent, qui créent cette frontière floue entre elles et les utilisateurs qu'elles servent, et qui créent une plus constante. Aperçu d'une organisation. Pour moi, les entreprises qui y parviennent ont non seulement un avantage sur leur marché en termes de capacité à apprendre plus rapidement et à créer de la valeur plus rapidement.

Comme nous, nous sommes passés d'un monde où tout tournait autour du moment où il fallait livrer et maintenant, pour rencontrer un monde, nous allons passer à une époque consacrée à l'écriture, n'est-ce pas ? Et je pense que c'est ainsi que nous essayons de définir. Vous allez réussir si vous optimisez le coût du tort, du fait de l'erreur et du moment opportun pour avoir raison.

Hein ? Vous pouvez donc faire ces deux choses en impliquant de plus en plus de vos utilisateurs à chaque étape du processus : les études de marché, les études de produits, tout ce qui brouille la frontière entre vous et les personnes pour lesquelles vous essayez de résoudre les problèmes.

MAX
C'est super. Et pensez-vous que c'est quelque chose que n'importe quelle entreprise, quelle que soit sa taille, peut faire et qu'il n'y a pas de solution, est-ce qu'il y a au moins un moment trop tôt pour commencer à le faire ?

JONATHAN
Je pense que non, je veux dire, c'est une question de softball. Je vais le prendre. Non, il n'y en a pas, il n'y a rien de bon. Je veux dire, chaque fois est un bon moment, car la façon de procéder varie en fonction des compétences de votre entreprise, n'est-ce pas ? Si vous n'en êtes qu'à ses débuts et que vous essayez de créer des choses, le fait de parler constamment à vos utilisateurs vous aidera à commercialiser vos produits plus rapidement.

Si vous êtes en mode dimensionnement, parler à vos utilisateurs vous aidera à hiérarchiser les bons paris. En tant que start-up en pleine expansion, vous ne pouvez faire que le nombre de paris que vous pouvez faire au cours d'une année donnée. Ainsi, prioriser les bons paris vous permettra de réussir par rapport au marché sur lequel vous essayez de concurrencer. Et puis, en tant qu'organisation de grande envergure, le retour sur investissement pour vous dépendra des coûts et des coûts opérationnels que vous économisez, n'est-ce pas ?

Si votre IBM et vous organisez un sprint, celui-ci coûte des dizaines de millions de dollars, n'est-ce pas ? Juste des développeurs, des concepteurs, du temps, etc. Sauver une décision, c'est comme prendre une seule décision, n'est-ce pas ? Parler à vos utilisateurs va littéralement vous faire économiser des millions de dollars. Et c'est le changement de notre façon de procéder, en fonction de votre échelle.

MAX
Cela Oui, c'est ça, ça, cette peur. C'est assez pour m'effrayer et pour commencer à tester les utilisateurs dès maintenant, T

JONATHAN
Chapeau, c'était le but. Parfait.

MAX
Vous, Tu l'as détruit alors. Et la dernière chose que j'aimerais entendre, c'est que vous n'avez pas besoin de révéler quoi que ce soit. Dans n'importe lequel, vous savez, dans leurs secrets de Maze. Mais j'adorerais savoir sur quoi vous aimeriez travailler à l'avenir en tant que personne qui est, vous savez, une personne qui aime les produits sur lesquels vous travaillez. Quel est le problème que vous aimeriez aborder ? Bientôt ?

JONATHAN
Oui, nous venons de faire la transition, nous nous sommes repositionnés vers une plateforme de découverte continue de produits, car il y a beaucoup de choses que nous voulons faire à nouveau, en résolvant de plus en plus de cas d'utilisation dans le processus de développement des produits.

Cela signifie donc encore une fois que nous allons dépasser le stade du développement. Dans quelques semaines, nous avons travaillé l'année dernière sur des tests de sites Web en direct, grâce auxquels nous permettons à nos utilisateurs de tester leur site Web en direct de la même manière qu'ils testaient leurs prototypes par le passé, ce qui correspond à la durée requise pour les fonctionnalités.

Ensuite, nous passerons également aux commentaires, qui se trouvent dans votre produit en ligne, vous pourrez commencer à recueillir des informations. Vous allez être en mesure de segmenter votre base d'utilisateurs et de leur proposer cette enquête. Les utilisateurs d'une plateforme, les utilisateurs payants d'une plateforme qui ont déjà vu la page de paramétrage, par exemple.

Ensuite, la prochaine étape pour nous, comme la prochaine grande étape, consiste à essayer de faire émerger de plus en plus d'informations. Cela signifie donc qu'aujourd'hui, nous faisons apparaître des données, n'est-ce pas ? Donc. Votre utilisateur de la plateforme, à la fin de votre test, nous vous montrerons un rapport sur les données que vous avez collectées, puis l'étape suivante sera de savoir comment transformer ces données en informations exploitables que vous pourrez utiliser plus facilement.

Il semble donc que le fait de pouvoir utiliser la segmentation que nous avons dans l'outil et de dire, oh, pour les e-mails certifiés, cette fonctionnalité est, en fait, nous résolvons pour et pour les personnes qui sont déjà des utilisateurs premium de votre produit, c'est une fonctionnalité que vous ne voudrez peut-être pas créer. Ce type d'informations est donc le type de chose sur laquelle nous nous concentrons.

MAX
Waouh. Ça a l'air incroyable. Ça a l'air tellement granulaire. Ça sonne. C'est presque comme une approche individuelle abordant chaque client un par un.

JONATHAN
Exactement. Exactement Et oui, en essayant de résoudre le problème, nous avons un public si large que nous essayons de résoudre pour cela. Ouais. Cela nous aidera à mieux comprendre les informations que nous fournissons

M
‍Honnêtement, je pourrais, je pourrais te poser des questions toute la journée parce que tu as tellement de choses à dire et c'était tellement intéressant. Mais je vais, je vais en rester là et te laisser passer ta journée. Mais Joe, merci beaucoup d'être venu et de nous avoir communiqué des tas d'informations.

JONATHAN
Je l'apprécie vraiment. Bien sûr, Max, ça a été génial. Je suis très heureuse pour le prochain et merci beaucoup de l'avoir fait.

MAX
Définitivement. Oui, oui, mais je l'étais, l'une de mes pensées au cours de la dernière demi-heure, c'est : OK, quand on fera la saison 2, il faudra avoir nous, il faut encore avoir Joe,. Si les gens veulent en quelque sorte vous suivre et suivre ce que fait Maze, quelle est la meilleure façon de le faire ?

JONATHAN
Oui, LinkedIn et Twitter sont donc les deux principales plateformes, je dirais, à la fois pour moi et pour Mace. Je vous enverrai donc les réseaux sociaux et vous pourrez les ajouter, les ajouter pour probablement créer un lien quelque part dans une description. Oui. Mais oui, c'est le moyen le plus simple pour moi d'être toujours disponible pour les GM ou quoi que ce soit d'autre.

Moi, j'ai des gens qui me contactent pour des questions de recherche. Comment étendre la recherche, comment mettre en place la recherche dans une organisation Je suis toujours heureuse de discuter de ces sujets et de vous aider. Alors oui, n'hésitez pas à nous contacter sur l'un des réseaux sociaux que nous contactons.

MAX
Un immense merci à Jonathan d'avoir rejoint l'émission aujourd'hui et à vous pour votre écoute. Vous pouvez consulter Maze Maze.co et vous rendre sur la page LinkedIn de Jonathan pour en savoir plus sur lui. Toute notre musique est composée par Manure Studios et si vous voulez en savoir un peu plus sur Claap, vous pouvez visiter notre site web. Claap.io. Merci de votre écoute, à bientôt.

‍