Nous nous entretenons avec Leah Tharin, gourou des produits et évangéliste de PLG. Tout au long de ses 20 ans de carrière, elle a travaillé dans tous les domaines du monde des produits et travaille aujourd'hui en tant que responsable des produits chez Jua, après avoir occupé pendant 3 ans le poste de chef de produit pour Small PDF. En plus de son propre podcast, Productea, elle donne un aperçu de ses nombreux abonnés sur LinkedIn, où son approche honnête et pragmatique du travail à distance lui a valu la réputation d'être l'une des voix déterminantes de la croissance axée sur les produits.

Pour rester au courant, vous pouvez suivre Leah sur LinkedIn, ou consultez son podcast ici.

MAX
Bonjour et bienvenue dans le tout premier épisode de Build Further, un podcast sur la mise en place du travail à distance grâce à Claap. Je m'appelle Max Gayler, je suis stratège de contenu et accro aux marques. Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous avons le grand plaisir de parler à Leah Tharin. C'est une gourou des produits qui défend la croissance axée sur les produits avec plus de 20 ans d'expérience dans la recherche UX et la gestion de produits.

En plus de créer une plateforme de leadership éclairé grâce à son incroyable profil LinkedIn, à ses prises de parole en public et à son propre podcast, ProducteA, elle était sur le point de quitter son poste de chef de produit chez Small PDF pour devenir responsable de produit chez JUA, un outil de prévisions météorologiques basé sur l'IA qui replace les connaissances climatiques dans la sphère publique.

Nous avons parlé de tous les sujets, de la fatigue liée aux processus à la découverte de méthodologies de produits adaptées à tous les mythes. J'ai vraiment beaucoup appris de cette conversation, et j'espère que vous aussi.

LEAH
Oui, c'est un peu fou. C'est un peu fou. Donc je vais, je vais, donc puisque je suis le premier invité de l'endroit où tu fais ça, j'essaie de placer la barre quelque part, non ? alors laisse-moi faire ça un peu de façon peu orthodoxe. Donc, le CV officiel que j'ai, que j'ai l'habitude de mentionner, est que j'ai passé 12 ans dans la recherche UX pendant 10 ans dans la recherche UX, vous savez, comme essayer de comprendre les motivations des utilisateurs et tout ça. Et puis j'ai été frustrée de ne pas pouvoir rien changer. Ensuite, je me suis lancé dans les produits depuis environ 10 ans maintenant et oui, j'ai eu quelques sorties avec des entreprises. Tout va bien, non ? Mais alors, oui, mais le vrai CV est le plus intéressant, non ? En fait, j'ai commencé en tant que développeur d'API en C++, et j'étais nul et j'étais vraiment nul.

Et j'ai fait échouer quelques entreprises qui étaient également en route pour moi. C'était de l'entreprise et ainsi de suite. Et en fait, j'ai fini par comprendre il y a environ quatre ans que je n'étais pas très bon jusque-là. Mais je travaille dans le domaine de la technologie. Je suis très passionné par la croissance axée sur les produits, les ventes guidées par les produits et la mise à l'échelle organisationnelle.

Quelqu'un m'a traité de masochiste pour ça, mais...

MAX
Oh oh mon dieu.

LEAH
Je ne sais pas Mais j'aime vraiment créer des organisations, comprendre pourquoi et ce qui les rend efficaces et ce genre de choses. Et oui. Mais je ne réussis que depuis quelques années parce que j'ai commencé à apprendre beaucoup de choses.

Je ne sais donc pas si cela a du sens pour vous, mais en ce sens, c'est ce que je suis en tant que personne et oui.

MAX
C'est parfait. Tu sais que c'est exactement ce que je pense que les gens veulent entendre, tu sais ? Et c'est exactement ce qui intéresse les gens. J'ai l'impression que la carrière de personne ne serait jamais comme si je m'améliorais progressivement à chaque travail. Vous allez de pire en mieux et de pire en pire, puis tout à coup, c'est du jour au lendemain que ces choses se produisent, que cela se produit soudainement. Hein ? Je pense que beaucoup de gens pourraient... peut-être qu'ils n'ont pas la même histoire, assez folle, mais ils ont probablement une histoire similaire, ils pensent probablement la même chose, vous savez, ils ne sont que récemment en train de devenir bons dans ce domaine. Vous direz probablement la même chose dans quelques années.

LEAH
Ouais. Je pense, je pense que c'est vrai. C'est juste la seule chose pour laquelle je pense être vraiment douée. Aujourd'hui. Le fait d'affirmer sans équivoque que je suis une bonne apprenante, c'est que je suis vraiment une bonne apprenante. Il n'y a personne de mieux au monde que moi pour savoir comment j'apprends.

Et ce n'est pas très facile parce que ma capacité d'attention est très courte, mais je sais ce qui fonctionne pour moi. Et vous savez, si vous pensez à la technologie en termes de comment, de quoi il fallait pour créer un bon produit il y a 10 ou 15 ans, c'était un ensemble de compétences complètement différent de ce qu'il est aujourd'hui. Et le simple fait d'avoir la capacité d'apprendre. Et pour cela, vous devez avoir quelques conditions. Tout d'abord, tu dois te dire que tu es nul, c'est la toute première chose à faire. Et puis vous devez également réaliser que l'autorité ou le fait d'être senior ne signifie pas que vous faites semblant d'être bon. Cela signifie en fait que vous êtes vulnérable et que vous grandissez devant les gens.

Et je pense qu'il s'agit d'un processus continu et que tous ceux qui prétendent être arrivés là où ils se trouvent, apprécient la capacité de quelque chose et puis c'est exactement ce que c'est. Ils en sont pleins, tu sais, au final. C'est pourquoi je dis que la seule compétence dont je suis fière, c'est que j'apprends et que je me relève toujours en cas d'échec et que j'essaie de mieux le faire.

C'est, tu sais, je te le dis, une existence tellement paisible. Parce que je n'ai pas besoin de dire que je suis un expert dans ceci et cela, c'est juste que, vous savez, vous vous améliorez également.

MAX
J'allais vous poser la question plus tard, mais vous, cela semble être l'occasion idéale d'en parler, parce que, je pense que c'est une chose assez humble de dire quand, vous, vous, vous pourriez même être, certaines personnes pourraient vous considérer comme un influenceur, vous savez, sur LinkedIn ou, vous savez, comme quelqu'un qui a, vous savez, avec, vous avez un suivi et vous avez une opinion. Donc, ce qui est assez intéressant, c'est que vous dites : vous savez, les gens viennent vous voir pour apprendre et c'est vous qui, oui, qui

toujours en train d'apprendre.

LEAH
Je pense que quelqu'un qui a joué un rôle extrêmement important dans ma vie m'a dit un jour quelles étaient ses aspirations dans la vie, et c'est une entrepreneure incroyablement prospère, vous savez, selon toutes les normes que nous classons les gens comme des personnes prospères.

C'est elle qui me l'a dit. J'aime voir les autres grandir. J'adore libérer leur potentiel. Et cela semble très élevé lorsque vous n'êtes pas dans cette position. Ça a l'air très, tu sais, quelque part dans l'espace, non ? Mais maintenant, j'ai l'impression d'être arrivée à un point où je peux réellement aider les autres à grandir tout en continuant à grandir moi-même.

Hein ? Je ne dis pas que j'y suis arrivée et que c'est fini. Je pense que débloquer des personnes, et c'est ce qui est incroyable dans cette industrie technologique en ce moment, si vous débloquez des personnes et débloquez, je veux dire qu'elles adorent venir travailler. Ils souhaitent travailler avec vous sur un problème qui, selon nous, mérite d'être résolu.

Le succès commercial suivra automatiquement. Il est très difficile de ne pas réussir si vous avez des personnes en qui vous avez confiance et qui offrent un très bon rapport qualité-prix. C'est ce qui le rend si incroyable. Il est économiquement logique d'être amical avec les gens, d'essayer de les comprendre et de vraiment les élever au-dessus de ce qu'ils pensent être réellement possible.

Certaines personnes n'ont toujours pas compris le message parce qu'elles ne savent pas comment s'y prendre, mais pour moi, j'ai travaillé pendant 10 ou 15 ans avec des dirigeants avec qui, vous savez, ils ont acquis leur autorité en se faisant passer pour des pierres froides et en ne se souciant pas vraiment de quoi que ce soit d'autre que la valeur commerciale et les parties prenantes, mais nous sommes en train de surmonter cela. C'est vrai. Et je pense que dans le domaine de la technologie, c'est en fait un endroit où il fait bon vivre pour cette raison particulière.

MAX
C'est très excitant. Et il semble que vous ayez vraiment trouvé un sentiment d'appartenance à une communauté et je veux dire, comme vous l'avez dit, vous avez vécu quelques années à travailler en tant que développeur et architecte et à créer votre propre entreprise. Alors, à quel moment de votre carrière avez-vous découvert que, d'accord, le renforcement de la communauté et la com S'impliquer dans la communauté pourrait en fait être la clé pour y parvenir ?

LEAH
C'est donc très amusant, car il y a à peine cinq mois, j'ai commencé à écrire sur LinkedIn et à vraiment associer ce que je fais à mon nom.

Avant cela, je le faisais en quelque sorte pour les entreprises, vous savez, je m'intéressais plutôt à l'image de marque, à des cours internes, ce genre de choses. Et l'une des principales raisons pour lesquelles j'ai commencé à le faire de plus en plus, c'est que, vous savez, j'ai commencé il y a environ trois ans, mais j'ai commencé à réaliser qu'à un moment donné, LinkedIn a également de la valeur, vous savez, comme le fait de vraiment rechercher des abonnés et de les associer à votre nom.

Mais la principale chose qui m'a freiné, c'est ce syndrome de l'imposteur incroyablement puissant, qui se caractérise par un obstacle spécifique à franchir, si vous vous lancez. Je suis très, très vulnérable sur LinkedIn. Je suis très vulnérable. Je parle de tous les échecs que j'ai quand j'ai un article à succès. Je raconte également à quel point il m'a été difficile de publier, que j'ai peur que mes pairs me jugent et que mes collègues lisent des articles à ce sujet. Les gens que j'admire voient ça et se disent : « Leah, c'est de la foutaise ». Ce sont de vraies peurs, et parfois je ne dors même pas à cause d'elles. Hein ? Je travaille dans l'industrie depuis 22 ans et je peux vous dire une chose.

Tout le monde que je connais, absolument tout le monde aime ça, et tout le monde a ces moments de temps en temps, sans qu'on en parle. Et c'est une occasion totalement manquée. Donc, ce que j'ai commencé à remarquer, c'est que plus je me fais connaître, plus les gens reviennent et disent : « Hé, je pense exactement la même chose et nous devons en parler ».

C'est donc devenu quelque peu acceptable maintenant, ce qui est une bonne chose d'être vulnérable. Et comprendre cela comme une force, car ce n'est pas parce que je suis vulnérable, juste parce que je dis que j'ai merdé que je suis une petite souris lors d'une réunion d'investisseurs ou d'un conseil d'administration. Je ne le suis pas. Quelqu'un m'a traité d'animal hier, pour de bonnes raisons, mais non, non, non, mais je pense qu'elle le pensait dans le bon sens.

Mais ce que je veux dire, c'est que la vulnérabilité fait la force et aussi le fait d'être un modèle à suivre à cet égard, car si nous créons constamment cette image des leaders selon laquelle vous devez être meilleurs, plus habiles, vous commencez à gérer les gens, vous commencez à contrôler les gens. Comment, par exemple, pourquoi les gens ne développeraient-ils pas le syndrome de l'imposteur uniquement sur la base de ces attentes envers eux-mêmes ?

C'est complètement fou. Il faut arrêter ça, non ? Je peux être plus performant avec mes équipes si je reste là et si je dis : écoutez, je suis l'une d'entre elles et je suis avec vous les gars. Je suis dans les tranchées, et si nous échouons, ce sera de ma faute. Et c'est tout à fait normal aussi. Et je fais des erreurs au lieu de me contenter de dire : « Oh, tu sais, je sais tout mieux que moi.

Tu es juste en train d'exécuter pour moi. Cela n'a tout simplement aucun sens pour moi.

MAX
Je suis tout à fait d'accord. Et ce que j'allais vous demander également, c'est que ce que je trouve très intéressant, c'est qu'une grande partie du fait d'avoir ce genre de followers et d'être un leader d'opinion consiste à diffuser du contenu.

Et je pense que beaucoup de gens en ont peut-être assez des nouvelles approches en matière de produits. Chaque jour, tu sais, quelqu'un a un nouveau type de programme en trois étapes qui va te sauver. Oui. J'ai vu ton article exactement à ce sujet ce jour-là. Et j'aimerais savoir comment vous traversez ce monde, vous savez, et comment vous aimez prendre certaines choses avec un grain de sel et écouter d'autres choses.

LEAH
Ouais. Donc, tous ceux qui ont un peu plus d'expérience dans ce qu'ils lisent, vous savez, que le marketing et les produits de vente n'ont pas vraiment d'importance. Lorsque vous avez de l'expérience dans un domaine, vous savez immédiatement si un conseil est bon ou non. Et généralement des choses difficiles, ce qui est presque tout de nos jours parce que les choses faciles ont déjà été faites.

Vous ne pouvez pas les condenser en trois pointes et y aller ensuite, n'est-ce pas ? Donc, comme s'il y avait une question très précise, comme la croissance axée sur les produits, et j'ai l'impression de me spécialiser là-dedans en termes de, vous savez, j'apprends beaucoup de choses à ce sujet. Je peux implémenter beaucoup de choses à ce sujet. Moi aussi, j'échoue beaucoup avec ça. Je commence donc à remarquer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Si vous donnez des conseils sur quelque chose qui nécessite tant d'autres conditions, vous devez disposer d'un système d'expérimentation. Votre organisation doit être en ordre, vous devez disposer d'un produit adapté à une croissance axée sur les produits. Tu es en train de garder tout ça à l'écart et toi. Vous faites ces trois à cinq petits conseils. Vous êtes en train de condenser un problème très complexe en conseils très pratiques qui, dans le meilleur des cas, visent à intéresser quelqu'un. Peut-être que cela vaut la peine d'être étudié, mais je peux vous garantir que personne n'a jamais rien tiré d'utile d'une petite liste de conseils tirés de l'un ou l'autre de ces conseils, mais ce n'est peut-être pas le but.

Donc pour moi, ce que j'ai remarqué, c'est que, et c'est aussi pour cela qu'il est si difficile de publier du contenu, je suis nul sur Twitter. Je ne suis pas bon parce que sur Twitter, c'est le genre de format que vous avez bien fait, n'est-ce pas ? C'est comme : « Hé, regarde, voici quelques petits conseils et tout le reste. Et ce qui rend les conseils pratiques si difficiles dans un domaine comme celui-ci, c'est que vous n'obtenez de bons conseils qui fonctionnent que si vous les faites vous-même.

Vous devez donc avoir une expérience opérationnelle dans ce dont vous parlez. Si quelqu'un est entraîneur ou, et ce n'est pas contre les entraîneurs, n'est-ce pas ? Mais par exemple, si quelqu'un est coach depuis 20 ans et qu'il n'a jamais travaillé d'une manière ou d'une autre sur un produit, que ce soit en tant que consultant ou au sein d'une équipe opérationnelle en tant que produit. Vous ne savez pas de quoi vous parlez, probablement parce que vos conseils sont dépassés et que vous pouvez, vous pouvez les formuler correctement, vous savez, vous pouvez les formuler de n'importe quelle façon, mais il y a une raison pour laquelle ces personnes ne peuvent plus écrire de choses vraiment exploitables parce que c'est tellement difficile de faire le bon produit.

Et tu dois échouer pour, je veux dire, est-ce que tu pourrais suivre les conseils de quelqu'un qui a lu un livre à ce sujet pour apprendre à jouer de la guitare ? Non, vous l'empruntez à des musiciens, du moins dans une certaine mesure. Vous n'avez pas besoin d'apprendre auprès du meilleur joueur du monde. C'est aussi parfois ce que les gens se trompent.

Ils pensent que seuls les meilleurs joueurs sont de bons professeurs. C'est aussi de la foutaise. Mais vous devez avoir une certaine expérience pour savoir quels sont les problèmes typiques lorsque vous essayez de l'implémenter. Et c'est là que va mon contenu, ou j'essaie de le faire, non ? J'essaie déjà de prendre en compte les hypothèses et si cela ne fonctionne pas, et je pense que cela fonctionne vraiment très bien pour moi, car je n'ai aucun problème à le soutenir si vous vous contentez de donner une liste de trois points, trois conseils, une courte liste de n'importe quoi. Je ne saurais pas comment le défendre, car cela dégénère généralement en discussions sur des sujets très théoriques. Et si nous appelions la croissance axée sur le produit une croissance axée sur le produit ou une croissance axée sur le succès des clients ? Ces discussions sont une véritable perte de temps. Je ne sais pas. Oui.

MAX
C'est quelque chose que j'essaie vraiment de savoir quand je suis, quand je consomme du contenu, en particulier sur, sur des plateformes comme Twitter et LinkedIn, c'est, vous savez, à quel point c'est, vous savez, mon, vous savez, parce que, comme vous l'avez dit, ce syndrome de l'imposteur, tout le monde en est atteint.

Donc je pense que beaucoup de gens y vont pour trouver, d'accord, quelle est la solution miracle ? Tu sais, quel est le moyen le plus rapide pour arrêter de me sentir comme ça parce que je vais avoir un nouveau code de triche. Quelle est la nouvelle astuce ? Quel est le meilleur moyen ? À, pour m'améliorer dans ce travail.

Et je pense qu'une grande partie de cela repose sur Twitter. Et je pense que ce qui est important, c'est que vous alliez au-delà de cela également, que vous vous proposiez en tant que conseiller. Je veux dire, vous avez, nous pouvons parler de votre travail réel et de vos emplois à temps plein dans une seconde, mais hm-hmm.

Comment votre travail de conseiller vous a-t-il aidé à aller au-delà de cela et à informer les entreprises sur la manière de créer leur produit ?

LEAH
Le conseil est donc une véritable aubaine pour moi. Ou, vous savez, en tant que conseillère, je me dis simplement conseillère ou consultante selon les jours. Pour une raison bien précise.

Tout d'abord, ce que je voulais faire au départ, c'était de conseiller d'autres entreprises, vous savez, comme d'habitude dans les pré-séries B, quelque chose comme ça en ce sens. Je ne vais donc pas conseiller les entreprises qui comptent un millier d'employés. Ils sont donc toujours agiles dans le sens où, vous savez, ils sont adaptables, etc. Ce que j'aime vraiment dans le fait de consulter et de conseiller d'autres personnes, vous savez, comme des contributeurs individuels et ce genre de choses. Vous acquérez une grande expérience pratique dans des domaines en écoutant les problèmes des autres que vous n'auriez jamais rencontrés autrement.

Je sais maintenant beaucoup de choses sur l'assurance que je ne connaissais pas auparavant. Vous pouvez consulter mon CV, vous n'y trouverez aucune assurance, mais je m'y connais assez bien maintenant parce que j'ai quelques chefs de produits de ces domaines qui me font part de leurs problèmes. Et il ne s'agit pas tant d'acquérir l'expertise du domaine, mais de voir comment différents environnements réagissent à différents cadres.

Alors disons, permettez-moi de vous donner un exemple pratique. Comme si je conseillais une entreprise dans le domaine de la santé. Je peux être précis, mais il y a quelque chose que je conseille dans le domaine de la santé. Ils ont toujours une organisation matricielle et il est très intéressant de voir l'ampleur réelle de ces problèmes, qui s'aggravent aujourd'hui parce qu'ils ne disposent pas d'équipes interfonctionnelles.

Certaines de ces entreprises sont donc à un stade où je ne travaille même plus. C'est vrai. Il ne s'agit donc pas d'une croissance axée sur les produits ou de la manière dont nous permettons à nos équipes commerciales de réussir grâce à des ventes axées sur les produits. Il s'agit de savoir pourquoi les chefs de produit sont assis à un étage et les designers à l'autre étage, et comment pouvons-nous les faire collaborer ?

Et si vous avez ce genre d'expérience et cette exposition, je dois maintenant résoudre ces problèmes avec les personnes que j'entraîne. Et cela me place presque dans la position d'un CPO, non ? Et je peux réellement voir ce qui se passe et ce qui ne fonctionne pas. Et alors, demandez-vous ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas ? Cela se répercute à son tour sur ce que je fais dans mon travail quotidien et m'aide à m'améliorer réellement.

J'encourage tout le monde à le faire dans une certaine mesure. Tu sais, ce n'est pas toujours facile au début. Parce que le cadeau ultime que vous en retirez n'est pas seulement une augmentation de vos compétences, mais vous commencez également à remarquer vos lacunes. Je me souviens très bien de situations où des personnes m'ont posé des questions sur un problème très précis et je n'ai eu qu'à répondre : je ne sais pas.

J'aimerais bien, mais je vais vous recontacter à ce sujet. Ensuite, je commence à essayer d'apprendre et de mieux comprendre l'espace problématique.

MAX
C'est tellement intéressant. Tu sais, je pense qu'il y a vraiment beaucoup de vérité dans cette idée selon laquelle tu sais, tu apprends vraiment beaucoup en enseignant. Je pense que c'est ce qui est si intéressant.

Tu sais, tous les amis que j'ai eus et qui l'ont déjà été. Vous savez, les entraîneurs personnels, vous savez, les entraîneurs peuvent même, vous savez, comme vous le dites, comme vous le dites, comme un musicien, comme si j'avais des amis ou des professeurs de piano qui disent qu'ils ont beaucoup appris de cela. Et je pense que c'est, c'est tellement intéressant et tellement, je pense qu'il y a beaucoup d'utilité à cette approche pour ne pas simplement améliorer le produit, vous savez, dans n'importe quel type de profession. Donc, j'adorerais me lancer ensuite dans votre travail habituel, comme vous le dites. Ouais. Et si nous pouvons revenir aussi loin que vous le souhaitez, mais je suis très intéressée par, je veux dire, vous venez juste de terminer maintenant, vous êtes dans une sorte de période de transition entre cette période que vous avez passée, quoi, trois ans chez Smal PDF ? Ouais. Et maintenant, vous passez à la question suivante : est-ce que je le prononce correctement ? Jua.ai.

LEAH
C'est donc très intéressant car l'ancienne société Small PDF est une plateforme de gestion de documents. Il s'agit de : si les PDF vous connaissent, nous avons probablement une solution.

Vous pouvez donc nous payer pour cela, pour que cela ne fasse pas trop de mal. Hein ? . C'est donc la proposition de valeur de Small pdf. Et ce qui est intéressant à propos de Small PDF, c'est qu'il s'agit d'une entreprise très prospère. Je suis arrivée il y a trois ans, alors que nous étions une vingtaine de personnes, et puis à un moment donné, l'entreprise en compte 150 ou 160.

Donc de l'hypercroissance, en pleine période de folie de la Covid. Puis la correction du crash. Vous savez, comme si nous avions tout prévu, il y avait beaucoup de choses dramatiques en ce qui concerne les produits. À l'intérieur de tout. Si vous grandissez aussi vite, il se passe tellement de choses, et j'ai beaucoup appris au cours de ces trois années simplement en étant, en observant, mais aussi en étant habilitée à faire quelque chose. Vous savez, comme dans le cas de l'organisation des produits, lorsque vous voyez comment fonctionne réellement une restructuration, vos processus s'interrompent constamment. Dès que vous avez corrigé un processus, l'autre s'interrompt car tout à coup vous n'en avez plus. Deux équipes de produits, vous en avez 12 ou 13.

Et cela a été un apprentissage très intéressant pour moi, car j'ai également commencé à me rendre compte que l'idée que j'avais eue auparavant en tant que responsable des produits était complètement fausse. Je pensais, comme je l'ai déjà dit, que là-bas, je veux dire, mon imagination des leaders avait toujours été très brisée. Tu sais, genre, ah, tu sais, ce sont ces types professionnels, inaccessibles et ils gèrent juste un peu les gens, non ?

Mais ce que j'ai également commencé à comprendre avec Small PDF, c'est cet intéressant produit de mise à l'échelle organisationnelle, comme la croissance dans une entreprise en hypercroissance. Je veux dire, des dizaines de millions d'utilisateurs actifs par mois. À grande échelle, non ? La plus grande échelle avec laquelle j'ai jamais travaillé. Et nous sommes assis au milieu en tant qu'équipes et tout ce que nous faisons est susceptible de créer des millions ou de les détruire. Tu sais, je veux dire, temporairement dans le sens où je dis. Oui, parce que tu sais, tu ne l'es pas, tu ne publies pas de mauvaises expériences. Mais le fait est que cela m'a donné beaucoup de confiance et aussi, vous savez, en me faisant connaître et en écrivant sur des concepts très spécifiques sur la façon dont vous construisez une organisation et la développez.

Grâce aux conseils et grâce à moi-même, en me faisant connaître, j'ai été contacté par un ancien collègue de travail Andreas de Jua, une entreprise très axée sur les objectifs, qui vise à créer un jumeau du climat grâce à l'apprentissage automatique afin de créer de meilleures prévisions météorologiques.

Cela semble être une description très sèche, mais cela signifie essentiellement que les conditions météorologiques nous concernent tous et qu'elles créent de nombreux problèmes sur le plan économique, mais aussi sur le plan personnel, au point que vous avez de graves conséquences en cas de phénomènes météorologiques extrêmes, etc., que j'ai examiné cette question et j'ai dit : « Hé, c'est une entreprise semencière ». En regardant l'analyse de rentabilisation, cela semble très intéressant. Je fais ce pari et je pense que je vais bien. Je peux le faire. Je peux vraiment le faire parce que ce qu'ils veulent faire et ce que je veux faire, c'est exactement la même chose. Je souhaite explorer un marché dont la croissance est axée sur les produits. Je veux perturber à grande échelle. Et je voudrais apporter quelque chose à un chiffre insensé pour pouvoir enfin dire : « Hé, j'ai été vice-présidente des produits de cette entreprise extrêmement prospère qui a connu une sortie ». Vous pouvez maintenant m'inviter à suivre votre podcast.

MAX
Oui, c'est exactement ça.

LEAH
Donc, non, mais tu comprends ce que je veux dire, non ? Il s'agit d'une mesure intentionnelle qui peut avoir un impact énorme.

MAX§

Exactement ça. Surtout maintenant que vous avez connu l'effervescence d'une start-up en pleine croissance, je suppose, vous savez, que cela crée peut-être une sorte de dépendance. Si tu le veux encore, tu veux voir si tu peux le refaire.

LEAH
Ouais. C'est comme si tes parents t'élevaient et que tu te disais que si j'ai des enfants, je ferai mieux et je ferai aussi des erreurs. J'espère également construire quelque chose de beau avec les équipes. Et puis à un moment donné, il y aura une autre Leah dans cette équipe qui dira : « Hé Leah, tu as fait du bon travail mais je pense que je peux le faire mieux. Et si j'y parviens, ce serait formidable.

MAX
Ah, ça, c'est un très, très bon KPI dont je suis sûr que vous pouvez, vous pouvez leur parler dès votre premier jour.

LEAH
Je l'espère.

MAX
Pour revenir un peu en arrière, pour en revenir au petit PDF, ce qui m'intéresse beaucoup, c'est de savoir ce que vous avez fait pendant trois ans, n'est-ce pas ?

LEAH
Ouais.

MAX
Combien de temps avez-vous passé à travailler à distance ?

LEAH
Nous avons donc commencé à nous déplacer à distance au plus fort de la pandémie de Covid. Donc, disons, je ne sais pas, je pense qu'à l'origine, il y a environ trois ans, nous avions un modèle de travail complètement différent. C'était environ un jour par semaine. Non, attendez, vous pouviez travailler à distance un jour par mois. Et puis toute l'accélération est venue avec, vous savez, la COVID, nous pouvons travailler plus à distance et ainsi de suite. Alors maintenant c'est un... Je pense que je ne suis pas sûr. Je pense que c'est environ cinq jours par mois que vous devez être avec l'équipe sur place. Donc, soit Zurich, où que vous ayez été embauché, soit Barcelone, soit Belgrade.

Et oui, c'est à peu près ça. Mais le reste, c'est comme une télécommande d'abord, et puis c'est exactement comme ça que ça fonctionne. Et avec JUA, la façon dont nous procédons est également que c'est d'abord complètement à distance, n'est-ce pas ? Nous nous réunissons donc peut-être tous les trimestres pour une réunion. Où nous pouvons, vous savez, nous réunir sans perdre notre contact personnel.

Mais pour le moment, c'est très éloigné. Tout. Ouais.

MAX
OK, super. Et si nous examinons l'équipe produit des deux entreprises, vous savez, qu'est-ce que Small PDF a fait, quelle était, quelle était la taille de cette équipe quand vous êtes arrivée, et quelle était sa taille quand vous êtes partie ? Et ensuite, dans quelle équipe allez-vous intégrer ?

LEAH
Voulez-vous dire maintenant les équipes individuelles ou la taille de l'entreprise ?

MAX
Passons à l'individuel, un peu comme s'il y avait un numéro uniquement sur l'équipe produit.

LEAH
Ainsi, une équipe produit typique, telle qu'elle était structurée chez Small PDF, comptait généralement entre six et dix personnes, selon la complexité des problèmes auxquels elle était confrontée. Vous avez donc un chef de produit, vous avez un EM, qui est le responsable de l'ingénierie.

Ensuite, vous avez deux ou trois ingénieurs, généralement chargés de la gestion complète, du front-end, du backend, etc. Et le designer. Et puis parfois, vous faites appel à des chercheurs UX, à des analystes de données, vous savez, à des analystes de données, ce genre de choses. Mais vous essayez de ne pas devenir trop fou en termes de taille. Small PDF est donc déjà une entreprise relativement bien établie, n'est-ce pas ?

Donc, comme nous avons trouvé que le produit était adapté au marché, c'est en mode mise à l'échelle, ce genre de choses. Vous avez donc une structure plus formalisée de l'équipe et du nombre total d'employés, si c'est ce que nous recherchions. Oui, je crois qu'il y a environ 140 personnes, 150 personnes en ce moment. À trois endroits. Je ne connais pas la répartition géographique.

Mais à peu près juste. Alors qu'avec JUA, je recommence à zéro. Nous avons donc environ 20 personnes en général, je crois. C'est en grande partie de l'ingénierie. Je dois renforcer l'organisation des produits et ensuite, à un moment donné, comprendre, d'accord. Quand commence-t-on réellement à miser sur la croissance ? Vous savez, comme les équipes de croissance ou les fonctions de croissance.

Donc oui, il n'y a pas de taille d'équipe établie là-bas, mais elle sera probablement plus petite. Je préfère les petites équipes aux grandes.

MAX
C'est aussi ce qui m'intéresse beaucoup. Quand, quand ce boom de la COVID s'est produit et que Small PDF, vous savez, a commencé à tellement croître, comment avez-vous fait, comment votre équipe produit a-t-elle géré le fait d'être soudainement à distance et que vous communiquiez de manière asynchrone et à distance, puis vous avez également affaire à, vous savez, à un produit qui existe maintenant dans un tel, vous savez, comme vous avez dit que vous aviez des millions d'utilisateurs.

Par exemple, comment s'est passée cette période et comment avez-vous mis en place des processus pour protéger les personnes ?

LEAH
Donc je pense. Il y a deux facteurs à cela. La première est que je peux vous dire ce que nous n'avons pas bien fait. Je pense, du moins d'après mon expérience, que nous aurions dû faire différemment, mais je pense que tous les acteurs de l'industrie l'ont mal fait.

La toute première fois que nous avons commencé à faire pression pour le télétravail, vous avez publié beaucoup de posts sur LinkedIn, vous savez, soit vous aviez quatre ans, soit vous étiez contre, du genre « Oh, vous êtes des idiots les gars ». Pourquoi travaillez-vous ? Pourquoi vous êtes idiots les gars, pas vrai ? . L'un des problèmes que nous avons rencontrés, je pense, c'est que c'était nouveau pour presque tous les acteurs de l'industrie.

Je ne connais pas beaucoup d'entreprises qui travaillaient entièrement à distance, mais elles étaient un peu spéciales. Parce que vous devez également savoir si vous travaillez entièrement à distance, cela ne signifie pas nécessairement que les entreprises avec lesquelles vous travaillez travaillent entièrement à distance. Donc, même en effet, les choses ont changé, non ?

En raison des personnes avec lesquelles vous interagissez, de vos fournisseurs de services, si vous concédez des licences pour des SDK et ce genre de choses. Ce que nous avons mal fait, à mon avis, c'est que nous avons essayé d'utiliser des processus conçus pour des équipes colocalisées en faisant semblant de les conserver. Maintenant, tout le monde est à distance et c'est un peu difficile de travailler avec.

Alors maintenant, si vous y réfléchissez, je vais vous donner un très bon exemple. Supposons que vous ayez toujours le chef de produit. J'ai dirigé la Product Management Guild pendant environ deux ans dans l'entreprise que nous avions, et vous avez 10 PM qui y siègent maintenant. Avant le télétravail, vous aviez peut-être huit personnes dans la pièce et deux personnes.

Alors, que faites-vous ? Vous dessinez principalement sur le tableau blanc qui se trouve dans la pièce. Peut-être que quelqu'un le fait également en même temps sur Mural. Donc, les gars qui sont distants peuvent aussi faire quelque chose ou ils, quelque chose est filmé. Eh, je ne peux pas vraiment lire ça. Peux-tu zoomer ? Peux-tu envoyer les photos par la suite ? Ce genre de choses.

Ensuite, vous commencez à changer lentement avec, d'accord, vous avez six personnes dans la pièce mais tout le monde est inscrit sur un tableau mural. Maintenant, cela ne fonctionne pas non plus parce que vous avez maintenant six personnes assises l'une à côté de l'autre. L'un d'eux a le micro ouvert, crée beaucoup d'écho et ce genre de choses, donc, mm-hmm., c'est ça, nous devons encore nous retrouver avec ces processus, je crois.

Mais il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire, et je pense que l'une d'entre elles est que les gens se plaignent toujours du fait que les réunions ne servent à rien. Ah, vous devez tout faire de manière asynchrone, puis vous devez le faire de cette façon et de cette façon. Je pense que tout cela est faux parce que nous devons également, en tant que leaders, découvrir comment chacun travaille de la manière qu'il préfère.

Il y a des ingénieurs qui adorent avoir un contact direct avec moi. Certains ingénieurs adorent avoir un contact asynchrone avec moi, puis vous devez en quelque sorte comprendre comment cela fonctionne pour l'équipe. Et c'est au leader individuel de trouver le moyen d'y parvenir. Non, je ne suis pas d'un côté ou de l'autre.

Comme si j'étais quelqu'un qui se rendait au bureau 80 % du temps. Si je peux, j'y vais vraiment. J'adore travailler là-bas avec les gens et j'encourage également les gens à être là, mais je ne les y force certainement pas. Si vous avez besoin d'une séparation physique et que vous pourriez venir au bureau, je m'en fous.

Reste chez toi si c'est comme ça que tu veux travailler. Faites-le, mais trouvons un moyen qui fonctionne un peu mieux de cette façon. Et puis il y a aussi des processus qui sont basés sur la demande et non pas comme si nous avions un stand up en ce moment, puis nous en aurons 10 autres ici, et puis voici le rétro. Non, quand il y a un gros problème, vous vous réunissez, tous les membres de l'équipe, puis nous en discutons.

C'est juste quoi, je n'ai pas de réponse précise pour toi. Je vous dis juste que si vous prenez tous les processus et que vous vous attendez à ce qu'ils fonctionnent de la même manière dans un monde distant. Nous n'avons toujours pas trouvé de bonne solution à ce problème. Je ne sais vraiment pas.

MAX
Je suis à cent pour cent d'accord, et je pense que c'est une grande philosophie, comme un Claap que nous essayons évidemment de promouvoir. Vous savez, je pense que beaucoup de gens essaient de se lancer dans la bataille en se demandant : « Quelle est la seule réponse ? » Est-ce synchrone ou asynchrone ? Vous savez, devons-nous uniquement avoir des réunions ou ne devrions-nous pas en avoir ? Et je pense que ce qui donne du pouvoir aux gens lorsque vous créez une équipe à distance, c'est de leur donner des options. Et comme tu l'as dit, comprendre comment les gens travaillent.

Et je pense que, je ne sais pas, peut-être, je ne sais pas dans quelle mesure vous êtes d'accord avec cela, mais j'ai l'impression que vous le feriez, car les mesures que l'entreprise peut prendre sont, plutôt que d'adopter une position dure, de simplement donner aux gens des options.

LEAH
Ouais. Oui, absolument. Et je veux dire, vous savez, cela va de la possibilité d'amener vos chiens au bureau, vous savez, à une plus grande flexibilité en ce qui concerne les locaux partagés.

Et, et je me souviens d'une histoire très précise qui remonte à l'époque où je travaillais encore dans des environnements de vente d'entreprise. J'ai eu l'impression que lorsque je devais aller chez le médecin ou chez le dentiste, je devais presque m'excuser. Mercredi prochain, je vais aller chez le médecin pendant une heure, non ? Et mon responsable m'a demandé, alors quand allez-vous compenser cela ?

Je ne veux pas avoir ces discussions. Je pense qu'ils sont stupides, ils sont contre-productifs. Et si vous pensez que la valeur de votre employé réside dans ses heures de travail, vous êtes de toute façon sur la mauvaise voie. Donc, vous savez, considérez cela avec sagesse, mais cela dépend de vous en tant que leader.

MAX
Ouais. J'ai l'impression que l'argument entre entrée et sortie est, vous savez, j'ai l'impression que vous savez, je ressens exactement la même chose. Je pense que c'est quelque chose que les gens recherchent lorsqu'ils recherchent, vous savez, leur prochaine équipe produit à intégrer dans leur prochaine équipe ou quel que soit leur métier. OK. Ai-je, ai-je la flexibilité nécessaire ? Vous savez, c'est une conversation que nous avons tout le temps en interne. Vous savez, quelle est la meilleure chose que nous aimons dans le fait d'être à distance ? Et, vous savez, même si, oui, le bureau est là, vous savez, le fait d'être ensemble physiquement est irremplaçable. Quels sont, quels sont, quels sont, vous savez, quoi, ce qu'il y a de l'autre côté de la clôture qui, en quelque sorte, vous rend heureux au travail maintenant parce que ce qui vous permet de rester au travail a changé.

LEAH
Oui, absolument. Ouais. Il n'y a pas grand-chose à ajouter. C'est exactement ce que c'est.

MAX
OK, parfait. Super. Vous savez, ça, c'est, c'est, je pense que c'est une conversation vraiment intéressante à avoir en général, mais d'accord. Nous sommes, nous sommes, nous arrivons à l'heure, mais j'adorerais avoir une dernière petite discussion avec vous, un peu, sur les prochaines étapes pour vous et pour l'avenir. Je veux dire, vous avez déjà parlé un peu de Jua, mais nous pouvons en parler un peu plus à ce sujet. Mais par exemple, selon vous, quelles sont les tendances ? Il y a beaucoup de tendances en matière de produits. Y a-t-il des tendances qui se dessinent actuellement en matière de produits ou dans la façon dont les choses se passent ? Vous savez, les équipes de produits travaillent et vous croyez vraiment que dans cinq ans, les gens continueront à le faire.

LEAH
Oui, c'est sûr. La toute première étape à venir est donc de dépasser ce que signifie la croissance. C'est le premier. Donc, vous savez, une croissance en termes de responsabilité de l'ensemble du parcours du client au lieu de séparer les équipes en fonction, vous savez, de l'acquisition, puis certaines équipes s'occupent de la fidélisation et d'autres font autre chose.

Cela signifie en particulier que je crois en un modèle futur qui sera très difficile à construire au niveau organisationnel, mais pour le client, cela signifie que chaque fois que vous rencontrez un problème, actuellement, nous vous traitons comme si vous étiez sur un canal spécifique. Supposons que vous arriviez sur un site Web, que vous soyez en train de faire quelque chose, et que si quelque chose ne va pas sur le site Web, nous attendons de l'équipe produit responsable du site Web qu'elle résolve le problème.

Je pense que cela canalise des réponses indépendantes. Supposons que vous consultiez la page d'annulation de n'importe quel service trois fois au cours des dernières 24 heures parce que vous avez eu quelques pannes de service, erreurs et ainsi de suite. Si vous parvenez à mettre en place un système qui décide que nous avons besoin d'une intervention, quelqu'un doit appeler pour vérifier auprès de ce client si quelque chose ne va pas, car votre compte est désormais suffisamment précieux pour nous.

Ensuite, nous avons cassé les chaînes. Il ne s'agit plus d'un problème de produit. Ce n'est plus un problème de vente, ou de réussite client, si vous voulez l'appeler ainsi, et c'est là que nous allons aller. Et le marketing doit cesser de se contenter de s'arrêter en haut de l'entonnoir. Ils devraient également être autorisés à faire leurs expériences avec des ingénieurs, à partir du moment où nous allons générer des prospects, puis quelque chose se passe tout en bas du produit.

Et soyons en mesure de le mesurer. Cela signifie donc, dans un sens, que nous nous soucions moins de l'endroit où les choses se produisent et des réponses. Ainsi, nous pouvons tirer parti de tout. Nous pouvons tirer parti à la fois du marketing, de la réussite des clients, des ventes et des produits. Mais c'est ce que sera l'avenir. Et ce qui rend les choses si difficiles, c'est que nous exigeons de plus en plus de la part des gens.

Un designer n'est plus un designer, il est aussi un chercheur utilisateur. Ils devront peut-être également avoir des compétences en conception pour faire quelque chose hors ligne. , ils pourraient même concevoir un processus complet pour savoir ce qui se passerait si quelque chose comme ça se produisait, comme je l'ai dit, comme si quelqu'un allait trop de fois sur une page d'annulation et ainsi de suite.

Donc, je crois fermement en cette tendance et PLG ne va pas disparaître. Vous me verrez donc également continuer à donner des conseils sur ce sujet particulier dans quatre à cinq ans. Et. C'est la raison pour laquelle c'est difficile, mais cela en vaut la peine.

MAX
C'est pourquoi j'ai l'impression que l'idée de propriété est extrêmement importante, en particulier pour les créatifs.

J'ai l'impression que c'est peut-être un pâté de maisons parmi quelques-uns. J'en ai été, j'en ai été témoin. J'en ai été témoin. Une dispute à propos de la propriété, vous savez, qui coche quelle case. Mais, vous savez, surtout sur le plan créatif, vous savez, pour des gens comme les designers, le design complet est, en fait, comme c'est le cas actuellement.

Ils doivent exister parce que vous devez être impliqué à tout bout pour que la propriété se produise réellement.

LEAH
Ouais. Et cela va plus loin que cela. Cela ne concerne pas que les designers, cela arrive à tout le monde. Et je pense que les chefs de produit doivent rédiger de bonnes études de rentabilisation. Et c'est quelque chose que la plupart de mes chefs de produit que je connais grâce à mon réseau n'ont probablement jamais fait car personne ne leur a jamais demandé de le faire.

Donc, vous savez, nous attendons plus de la part des gens, ce qui entraîne généralement une nouvelle répartition des responsabilités. Cela a toujours été le cas dans l'industrie. Vous savez, comme je me disais il y a 15 ans, webmestre, ne me détestez pas, c'est juste comme ça. Vous savez, comme un concepteur web ou un webmaster, peu importe. Cela n'existe plus.

MAX
Je vois ce que tu veux dire. J'ai l'impression que lorsque vous rejoignez une entreprise comme la vôtre, votre titre n'est pas vraiment pertinent. Vous savez, je pense que pendant toute cette conversation, nous n'avons même pas vraiment parlé d'aucun de vos titres jusqu'à présent. Vous savez, nous n'avons pas parlé de votre, de votre réalité.

LEAH
Ouais. Peut-être si vous voulez avoir un dernier mot à ce sujet parce que j'ai un avis sur les titres.

MAX
OK, super. Allez-y.

LEAH
Il y a une maladie dans cette industrie et ce n'est pas ce que vous pensez que je vais dire maintenant. Je pense que je n'en ai jamais parlé publiquement, mais je pense que la seule façon socialement acceptable pour nous de parler de vous, de dire que vous êtes cool ou doué pour quelque chose, par exemple, si je viens et que je dis, vous savez, Max, je suis vraiment bon à PLG, alors ça va être dégueulasse, non ?

C'est comme si elle était un peu arrogante. Ce n'est pas vraiment bien. La seule chose que nous acceptons, c'est qu'ils mentionnent votre titre, et si c'était alors que vous travailliez dans une entreprise très prospère. Eh bien, j'étais le CTPDO chez Uber à l'époque. C'est un peu, tu sais, une sorte d'humble vantardise, non ?

Et ce que cela fait, et c'est aussi, je veux dire, vous savez, que vous êtes invité à plus de podcasts si vous travaillez dans une entreprise vraiment bonne et prospère. Nous sommes en quelque sorte surindexés à ce sujet parce que j'ai rencontré de nombreuses personnes talentueuses qui ont fait exactement ce qu'il fallait dans leur travail, mais leurs entreprises n'ont jamais été introduites en bourse et elles n'ont jamais vraiment été vendues.

Et le problème, c'est que ces personnes ne sont jamais invitées. Donc, si vous n'avez pas encore de titre de direction, si vous n'avez pas été en même temps une entreprise très prospère, il est probable que vous serez négligé d'une manière ou d'une autre. Parce qu'il n'est pas encore acceptable de dire de vous d'une manière étrange que vous êtes vraiment douée dans un domaine, car nous ne parlons que de l'impact d'une entreprise.

Et puis vous en déduisez que Leah était là-bas à l'époque, donc elle doit être bonne. Mais parfois, les gens sont nuls et les entreprises ont toujours autant de succès à cet égard. Je n'ai pas de solution, mais c'est ce que je pense des titres. Les titres sont donc toujours pris avec un grain de sel. Ils vous disent ce que vous faites dans une entreprise, mais. À prendre avec un grain de sel.

MAX
J'aime beaucoup cette approche. J'aime beaucoup cette approche. Et moi, et j'espère qu'avec la prochaine étape à Jua, tu pourras presque devenir ça, tu sais, le, quelque chose de contraire à cette idée et te dire, tu sais, que je vais entrer dans une entreprise qui n'est pas grande, mais je vais être la personne qui va en quelque sorte réussir. Et puis, vous savez, j'espère que cela incitera les gens à travailler pour une grande entreprise et à devenir Premier ministre pendant un an dans une grande entreprise. Tentez votre chance dans une petite entreprise et créez-la vous-même.

LEAH
Oui, et peut-être que j'échoue. Je ne sais pas si les statistiques ne sont jamais en votre faveur si vous vous inscrivez si tôt, mais peut-être que j'y arriverai malgré, peut-être pas, je ne sais pas.

Mais ce que je sais, c'est que j'apprendrai beaucoup de choses et que je ferai en sorte de ne pas être à l'origine de cet échec. Et c'est tout ce que tu peux espérer. Vous savez, comme s'il y avait beaucoup de personnes talentueuses qui avaient fait le bon choix. Au mauvais moment, peut-être. Je ne sais pas Mais oui, j'espère que nous en saurons plus sur eux maintenant, mais je ne sais pas comment les trouver non plus.

LEAH
LinkedIn. J'ai un téléphone implanté sur mon bras, donc n'importe quand. Oui, c'est ma montre. Pas de LinkedIn, si vous voulez me contacter, écrivez-moi simplement sur LinkedIn, faites preuve d'empathie. Beaucoup de personnes me contactent en ce moment, mais comme moi, j'essaie de consacrer au moins un peu de temps à tout le monde. Et oui, c'est exactement ce que c'est. Si vous avez quelque chose à propos de la croissance axée sur les produits, cela pourrait m'intéresser de toute façon.

MAX
Merci beaucoup à Leah d'avoir été notre toute première invitée sur Build Further, et un grand merci à vous pour votre écoute. Si vous voulez en savoir plus sur Leah et sur tout ce qu'elle fait chez Jua, vous pouvez la suivre sur LinkedIn ou écouter son podcast ProducteA.

Pour en savoir plus sur Claap, vous pouvez visiter notre site web à l'adresse claap.io et plonger dans le monde du travail asynchrone. Merci de votre écoute, à bientôt.

‍