Dans notre cinquième épisode, Pierre Cahuzac, explique en quoi consiste la création de Revolut pour les entreprises. Après avoir débuté en tant qu'analyste financier et informatique pour des entreprises telles que 123Venture et Criteo, il s'est concentré sur les produits. Il dirige aujourd'hui l'équipe Revolut for Business, qui s'occupe de plus de 200 000 clients et collabore avec l'équipe à l'origine de l'un des plus grands bouleversements du marché de tous les temps.

Max : Pierre, merci beaucoup de nous avoir accordé du temps. Je sais que tu es un homme très occupé, donc je t'en suis vraiment reconnaissante. Revolut fait plein de choses vraiment intéressantes et je pense que beaucoup de gens veulent en savoir plus sur ce qui se passe du côté des produits. J'aimerais donc vous poser quelques questions juste pour vous mettre un peu en tête.

Pierre : Bien sûr. Ça a l'air bien.

Max : OK, en tant que responsable produit chez Revolut, vous faites évidemment partie intégrante de l'expérience utilisateur en général pour les utilisateurs de Revolut. J'utilise Revolut, j'ai le guide Revolut dans ma poche en ce moment. C'est un produit très populaire et, en matière bancaire, la réputation peut être bâtie et établie assez rapidement. Les gens sont très sensibles à leurs opérations bancaires. Dans quelle mesure cette expérience est-elle frustrante pour vous lorsque vous créez le produit, que vous créez des fonctionnalités et que vous développez l'expérience utilisateur pour comprendre à quel point certains clients peuvent être sensibles lorsqu'il s'agit de leur argent ?

Pierre : Absolument. Cela fait partie intégrante de la façon dont nous travaillons chez Revolute. De toute évidence, en tant qu'institution financière, nous sommes également réglementés par un certain nombre d'institutions, et nous faisons également un effort supplémentaire à cet égard. Quand j'ai rejoint Revolute, ma première équipe était dédiée à l'expérience client pour Fin ? crime. Donc, en gros, si vous voulez ouvrir un compte bancaire professionnel dans une grande banque, cela vous prendra des jours et des semaines, alors qu'avec Revolute Business, cela ne vous prendra que quelques minutes. La raison pour laquelle nous faisons cela est que nous ne vous posons que les questions que nous devons vraiment vous poser, et pour tout le reste, nous nous appuyons sur des algorithmes et sommes plus intelligents. Cela signifie évidemment que nous devrons parfois poser des questions une fois que vous serez intégré et que vous aurez utilisé notre produit en direct. Quand j'avais cette équipe, mon objectif était de faire en sorte que nous soyons rentables. C'était donc aussi peu coûteux que possible pour Revolut, mais surtout, l'expérience client était excellente, tout en restant conforme. Ce sont les trois choses avec lesquelles nous avons joué. C'était très intéressant. Je pourrai vous en parler plus tard si vous le souhaitez, mais c'était la première, et évidemment, elle occupe une place centrale et me tient à cœur depuis lors avec toutes les autres équipes dans lesquelles j'ai travaillé.

Max : C'est très intéressant. Oui, j'ai oublié la section sur la conformité. J'oublie que vous devez prendre en compte la légalité du travail dans votre secteur à chaque mise à jour, à chaque version. Vous avez dit que vous travailliez dans la section B2B. Pouvez-vous m'en dire un peu plus sur ce que c'est par rapport à la version B2C que tout le monde connaît ?

Pierre : Bien sûr. Nous sommes comme le frère cadet et le moins populaire, mais nous avons un avenir très prometteur. Revolut dans son ensemble a été lancé il y a sept ans et nous n'avons que deux ans de retard. Il y a à peine cinq ans. Nous comptons déjà plus de 200 000 entreprises actives dans le monde entier, dans de nombreux pays différents, et nous bénéficions certainement de la réputation du produit B2C. La plupart des avancées en termes de couloirs de paiement ont été réalisées par nos amis du commerce de détail et nous ne sommes qu'une entreprise. Nous travaillons donc ensemble, mais nous en tirons beaucoup parti. Une bonne partie de nos activités sont également destinées aux particuliers et c'est un excellent canal d'acquisition pour nous.

Max : OK, intéressant. Alors, lorsque vous êtes dans l'espace B2B, comment cela fonctionne-t-il alors en termes d'établissement de relations ? Travaillez-vous en tant que service de paiement ou travaillez-vous plutôt comme une banque interne au sein de l'entreprise, comme la banque d'une entreprise ?

Nous sommes une solution bancaire complète. Il s'agit essentiellement d'une solution tout-en-un pour créer et gérer une entreprise. Nous avons donc commencé par rationaliser les paiements internationaux avec des comptes multidevises et des frais de change peu élevés, et nous pouvons désormais contrôler entièrement et en un seul endroit vos finances et votre administration. Nous avons donc évidemment des comptes dans plus de 30 devises maintenant, soit près de 30 devises. Nous pouvons même investir dans la cryptographie. Nous avons la capacité d'être assurés pour accepter les paiements. Vous intégrez très facilement l'ensemble de votre équipe et vous pouvez gérer les droits d'accès, ce qui s'applique à tout ce que vous faites. Alors imaginez plutôt que d'aller sur Expensify ? , puis associez-le à votre compte bancaire, dans votre logiciel de comptabilité. Tout cela se fait automatiquement au même endroit, et vous avez également votre carte d'entreprise à votre nom que vous pouvez utiliser pour toutes vos dépenses.

Max : Est-ce que c'est le modèle depuis votre lancement en 2017, disons, alors que le côté B2B était...

Pierre : Au départ, il s'agissait simplement d'une création de compte rapide et facile. C'était un atout majeur et la rationalisation des paiements internationaux grâce à des comptes multidevises et à de faibles frais de change. Et maintenant, nous entrons vraiment dans le domaine de la gestion des dépenses. Nous activons les dépenses, nous sommes au Royaume-Uni, vous pouvez également utiliser notre logiciel de paie, intégré à votre banque. Votre compte bancaire peut accepter les paiements en ligne et hors ligne. C'est donc assez large.

Max : D'accord. C'est très intéressant parce que je voulais vous poser une question à un moment donné au cours de cette interview, mais je pourrais tout aussi bien le faire maintenant, à propos du changement - qui s'est produit il y a un peu plus d'un an, je crois - lorsque vous êtes passé d'une institution de monnaie électronique - j'ai vu cela être appelé - à une banque à part entière. Est-ce que cela vous a autant affecté dans l'espace B2B ?

Pierre : Oui, nous sommes donc une banque à part entière dans certaines zones géographiques, mais pas dans toutes. Et cet exercice est toujours en cours. Nous allons obtenir de plus en plus de licences bancaires dans le cadre du gain à long terme. Du côté B2B, oui, c'est certain. Je pense que cela donne une marque d'approbation de la part de l'homme, et je pense que cela rassure nos clients, car cela leur donne également une forme de système de garantie des dépôts, dans le cadre duquel votre argent est protégé. Concrètement, cela signifie que nous devons nous assurer de respecter un nouvel ensemble de réglementations qui diffèrent parfois d'un établissement de monnaie électronique à une banque à part entière. Nous devons donc remédier à la situation de nos clients et nous devons le faire de manière très fluide...

Max : Attendez, j'adorerais en savoir plus à ce sujet parce que j'ai l'impression que lorsque des banques comme Revolut, Monzo et 26 sont apparues comme des perturbateurs du secteur bancaire, elles sont presque désormais considérées comme une banque, sans pour autant vous présenter comme les autres banques. Est-ce quelque chose entre lequel il est toujours difficile de trouver un équilibre ?

Pierre : Je pense que nous n'avons pas besoin d'essayer trop de nous distinguer des banques traditionnelles. Nous avons une approche très différente des choses. Nous sommes très rapides. Je pense que notre produit parle de lui-même en ce sens. Nous n'avons pas de bureaux physiques ni de succursales, ce qui fait évidemment une grande différence. Tout est simple et rapide, je pense. Ce ne sont pas les banques où les gens se trouvent, mais les banques traditionnelles, leur lenteur et leur lourdeur administrative. Nous avons simplement abandonné tout cela en étant très intelligents et en tirant parti de la technologie pour le faire de manière intelligente.

Max : Il semblerait que vous ayez une idée précise des difficultés que les gens rencontrent avec les banques classiques. C'est très intéressant de vous entendre expliquer ce qui ne va pas avec les opérations bancaires classiques et comment une banque comme Revolut y remédie, s'attaque aux éléments inutiles et les fait pour vous. Y a-t-il des valeurs particulières de ce type sur lesquelles vous vous appuyez ? C'est peut-être ce qui vous aidera le plus à stimuler votre croissance ? Y a-t-il des thèmes particuliers, des valeurs particulières ou des méthodologies et approches particulières en ce qui concerne ce produit et le secteur bancaire qui vous permettent de dire, d'accord, que c'est ainsi que ce produit s'est tellement développé... ?

Pierre : Je pense qu'il s'agit simplement de rester à l'écoute, d'être réactif et rapide à tout ce que nous écoutons. Et vous avez raison, les difficultés des banques traditionnelles sont claires et nous ne nous attaquons pas seulement aux problèmes des banques, mais également à la manière dont ces banques doivent s'intégrer à d'autres écosystèmes. Je pense que notre secret réside dans le fait que nous donnons une grande part de propriété à nos propriétaires de produits. Je pense que c'est ce qui nous rend vraiment uniques. C'est pourquoi nous les appelons des propriétaires de produits plutôt que des chefs de produit. Lorsque vous êtes propriétaire de produit chez Revolute, votre équipe de développement relève de vous et vous êtes essentiellement une start-up en phase de croissance. Vous possédez votre propre feuille de route. Vous avez accès aux données, vous pouvez bénéficier de toutes les excellentes infrastructures dont nous disposons, mais vous êtes vous-même véritablement le moteur du changement. Ainsi, chaque propriétaire de produit aura l'entière responsabilité de l'ensemble du périmètre. Ils n'essaient pas de résoudre un problème de produit. Ils essaient vraiment de résoudre complètement un problème et le produit est l'une des réponses à la solution. C'est ainsi que nous avons réussi à être si rapides. Je pense que nous expédions deux ou trois fois plus rapidement que le reste du secteur, et cela est dû en grande partie à cette agilité qui émane des équipes de produits indépendantes qui sont entièrement propriétaires des points de vente.

Max : C'est quelque chose que je voulais absolument vous poser, parce que j'étais tellement curieux de savoir comment une entreprise de plus de 2000 personnes parvient encore à... En tant que client, vous avez l'impression de lancer constamment de nouvelles choses et chaque fois que j'ouvre l'application, il y a un nouveau bouton sur lequel appuyer et il y a un nouveau partenariat dont je peux tirer le meilleur parti. J'étais donc très curieuse de savoir comment vous avez réparti votre département de produits. Vous ne travaillez pas comme un seul département produit, vous vous répartissez sur différents projets ?

Pierre : Oui, nous avons donc les deux principaux départements que les gens comprendraient : le commerce de détail et les affaires. Et au sein du département commercial, nous avons, selon le moment où nous écoutons cela, mais entre 10 et 15 équipes essentiellement, elles sont toutes indépendantes et ont des indicateurs de performance clés. C'est ainsi que nous définissons réellement la portée. Ils ont des KPI que les indicateurs doivent influencer. De toute évidence, il existe également un mappage vers les parties du code qu'ils ne peuvent pas influencer immédiatement. Mais nous avons également des services, un tas de choses que les gens peuvent faire pour avoir un impact sur leurs KPI, et puis c'est normal. C'est à leur tour de faire en sorte que la magie opère.

Max : Comment concevez-vous la feuille de route ? J'imagine qu'il y a tellement de personnes qui travaillent sur différentes choses et qu'il y a beaucoup de décisions à prendre. Par exemple, mettre la cryptographie sur la plateforme est une décision énorme à prendre car il ne s'agit pas d'une simple campagne ponctuelle. Il nécessite un entretien constant et il faut faire quelque chose chaque jour. Comment déterminez-vous dans la feuille de route ce qui se trouve dans votre bande passante et ce qui sera le plus rentable ?

Pierre : Oui, c'est une excellente question. Je pense que pour... En fait, permettez-moi de l'associer à autre chose.

Max : Ah ah !

Pierre : J'ai dit que les pairs étaient très agiles et très autonomes dans leur façon de travailler et dans ce qu'ils faisaient. Cela est dû à un processus de conception très rationalisé sur lequel nous avons travaillé et amélioré. C'est un travail en cours et nous sommes dans une bonne position maintenant, mais il peut toujours être amélioré. Cela permet aux propriétaires de produits d'être en première ligne, du côté des attaquants, de définir réellement ce qu'ils veulent faire, tout en conservant un certain degré de contrôle. Nous avons donc trouvé le juste équilibre entre agilité et contrôle, vitesse et contrôle, grâce à ce processus de conception. De même, notre exercice de feuille de route provient des responsables des produits, mais est généralement validé par le chef de produit ou le directeur général. Nous avons donc défini un cadre dans lequel nous conservons certaines bandes passantes pour les imprévus. Avant cela, nous planifiions simplement comme s'il n'y avait pas d'imprévus et nous finirions par être en retard dans nos livraisons. Maintenant, nous budgétisons cela. Nous mettons également l'accent sur la qualité. Cela est également pris en compte dans la façon dont nous élaborons nos feuilles de route et nous devons atténuer les dépendances avec les autres équipes et les autres départements pour certains de nos grands projets. Il s'agit d'un gros travail sur lequel je me suis concentré récemment pour m'assurer que nous alignons les calendriers de planification, les délais et les méthodologies entre les différentes équipes.

Max : D'accord et est-ce que c'est quelque chose que vous maintenez également entre le B2B et le B2C ? Disons par exemple lorsque vous avez lancé l'option d'achat d'or, par exemple. Est-ce quelque chose que vous êtes du genre, d'accord, assurons-nous de le donner à tout le monde en même temps.

Pierre : Nous travaillons en étroite collaboration entre le commerce et le commerce de détail. Nous avons les mêmes kits d'interface utilisateur. Nous avons donc les mêmes composants partout. Nous utilisons ce que nous appelons des modules partagés à présent. Le concept d'une liste, ou de nos composants, est le même, et cela va jusqu'à l'apparence d'une page ou à la structure du hub. C'est aussi parce que nous construisons de nombreux produits considérés comme faisant partie de la catégorie entre les deux écosystèmes. Nous pensons que c'est ainsi que nous allons vraiment gagner. Nous avons un produit qui vous permet de recevoir votre salaire à l'avance, et vous pouvez l'obtenir si votre employeur travaille régulièrement et si l'employé utilise l'application de vente au détail. Nous avons beaucoup de choses comme ça qui signifient également que nous voulons vraiment que l'expérience utilisateur soit la même dans les deux applications, et que tous les enseignements tirés d'une application puissent être appliqués ailleurs. Nous ne publions pas nécessairement les mêmes fonctionnalités dans les deux écosystèmes en même temps, alors que nous restons parfois sur place. Nous attendons d'avoir appris un peu de l'une des applications, puis nous nous ajustons dans un sens ou dans l'autre.

Max : C'est très intéressant. J'aime bien l'idée de créer un client professionnel. Pour transformer cela en clients de détail en disant à leurs employés : « Hé, si vous avez Revolut Bank, il serait peut-être plus facile, beaucoup plus simple de se faire payer ».

Pierre : Oui, ils sont également payés plus rapidement grâce aux paiements instantanés via le système Through Apparel. C'est donc une bonne chose.

Max : C'est une bonne tactique. Est-ce le genre de tactiques que vous venez d'élaborer vous-même ou y a-t-il un moyen de vous inspirer dans l'industrie ? Est-ce que vous regardez en dehors du secteur bancaire ? Vous vous intéressez au monde du SaaS ? Parce que vous savez, techniquement, Revolut pourrait même être qualifié de produit SaaS d'une certaine manière, du moins du côté de la vente au détail.

Pierre : Tous nos responsables de produits sont passionnés par le produit, donc il est certain qu'il faut le garder à la base tout naturellement, et je pense que cela se répercutera sur leur façon de travailler et sur le type de produits et d'interfaces qu'ils souhaitent créer. Je ne dirais pas qu'il y a un produit en particulier qui nous inspire particulièrement. Je pense qu'Apple, grâce à l'élégance de son interface utilisateur, a été une source d'inspiration pour nous et nous a montré comment nous pouvons simplifier, toujours simplifier l'apparence de l'interface. Cela a été l'une des sources d'inspiration qui m'est souvent revenue. Cela a influencé dans une certaine mesure notre système de conception, mais à part cela, je pense que nous avons des personnes créatives qui s'en tiennent évidemment à la base. Je pense que c'est la recette qui est très utile.

Max : Et j'imagine que vous faites peut-être partie de ces personnes également, alors j'aimerais vous demander personnellement quel est l'aspect que vous préférez dans votre travail. Quel est votre projet préféré sur lequel vous avez travaillé chez Revolut, ou quel est l'aspect que vous préférez de votre travail sur le produit ?

Pierre : Je pense que c'est ce que j'aime le plus chez Revolut. Ce degré d'appropriation que j'ai mentionné. C'est très intense, mais il n'y a pas eu un seul vendredi depuis que j'ai commencé il y a presque quatre ans, pas un seul vendredi où je n'ai pas repensé à la semaine en me disant que je suis fière de ce que j'ai accompli et où j'ai appris quelque chose chaque vendredi. Je pense que c'est rare et assez incroyable. C'est ce que j'aime le plus chez Revolut et c'est ce qui me semble vraiment unique.

Max : Waouh ! C'est vraiment très intéressant.

Pierre : Et si votre question portait davantage sur la propriété d'un produit dans son ensemble, je pense que le fait de voir l'impact très rapidement de ce que vous voulez faire et de voir comment ce qui semble être un énorme problème ou quelque chose d'impossible à résoudre lorsque vous le décomposez avec une structure devient un ensemble de petites tâches individuelles qui, mises ensemble, font une énorme différence. Donc, l'idée de prendre un gros problème et de devenir une épopée, puis des histoires, puis des tâches, et chacune de ces choses est tout à fait réalisable. Mais c'est juste une facette des choses qui a rendu tout cela possible. C'est très valorisant.

Max : C'est très intéressant. Je suis toujours curieuse de savoir ce que c'est, parce que je n'ai jamais travaillé sur un produit qui compte des milliers et des milliers d'utilisateurs, et c'est un produit tellement populaire. Avez-vous déjà travaillé sur quelque chose comme ça ? Tu étais chez Cryptio ? avant. Avez-vous déjà travaillé sur un produit pour lequel vous lancez quelque chose et où vous recevez immédiatement de nombreux commentaires et des informations de la part de vos clients assez rapidement ?

Pierre : Alors, quand j'étais chez Cryptio ? J'y ai travaillé dans le domaine des données, de l'intelligence d'affaires et de la science des données. Un peu moins centré sur le produit, évidemment, mais nous avons tout de même construit nos tableaux de bord et nos analyses en fonction de nos produits. Dans une certaine mesure, cela fonctionne, mais chez Revolute, nous recevons de nombreux commentaires en permanence. Nous avons un service NPS automatisé qui est envoyé à nos clients, et c'est de l'or pour nous. Il est utilisé au quotidien par chaque responsable de produit. Je passe en revue tous les commentaires qui sont donnés dans l'application, pour ne jamais en manquer un. Nous analysons les causes de chacun d'entre eux. Et cela en collaboration avec notre service commercial. Notre département des ventes est passé de trois personnes il y a un an à 1 000 aujourd'hui.

Max : Waouh !

Pierre : Et c'est possible. C'est Revolut. Ils constituent également une excellente source d'inspiration et de commentaires pour nous aider à élaborer notre feuille de route. En plus des données, tous nos points de vente sont très axés sur les données. Ce sont toutes des suites appropriées, qu'elles soient juniors ou seniors, nous rédigeons nos requêtes pour trouver des informations et c'est ainsi que nous savons sur quoi nous concentrer.

Max : Waouh. Et j'aimerais vous en demander un peu plus sur la façon dont vous communiquez les uns avec les autres, car vous êtes tous situés dans de nombreux pays différents. Je veux dire, où êtes-vous situé ?

Pierre : Je suis basé à Londres. J'ai récemment passé un peu de temps à Paris où j'ai eu mon deuxième enfant. En général, nous sommes assez ouverts aux emplacements. Nous travaillons d'abord à distance, et même si les responsables des produits se trouvent principalement à Londres, Berlin et New York, nous en avons d'autres sur d'autres sites, et nos ingénieurs sont certainement répartis sur de très nombreux sites. PS sont également en Inde, donc le décalage horaire. Et nous ouvrons actuellement le bureau en Australie. Je vais peut-être recommencer celui-ci pour que tu n'aies pas autant de pauses, mais oui.

Nous avons des responsables de produits répartis dans le monde entier, dont notre directeur général et quelques responsables de produits à New York. Nous en avons plusieurs à Londres, d'autres à Berlin ainsi qu'à Cracovie. Certains se trouvent en Inde. Nous ouvrons maintenant l'Australie aux affaires. Les fuseaux horaires sont donc très variés et il n'est pas toujours facile d'attirer tout le monde.

Max : Oui, je pense que tout le monde est aux prises avec ce problème et j'y ai certainement fait face, surtout lorsque j'ai travaillé en Amérique et en Europe. Avez-vous mis en place des outils de communication ou des règles pour vous aider à vous assurer que vous n'êtes pas ralenti par les fuseaux horaires dans un seul message par jour ?

Pierre : Oui. Nous sommes assez impitoyables en ce qui concerne le nombre de réunions récurrentes que nous avons dans notre calendrier. Tous les six mois, nous procédons à une hiérarchisation impitoyable en supprimant les réunions récurrentes que nous n'aurions pas dû avoir. Nous maintenons donc le calendrier aussi simple que possible, de sorte que nous n'avons que les ADOC, les plus importants qui sont en ligne. Nous avons également réalisé que la plupart de nos réunions n'avaient pas besoin d'être synchrones. Nous utilisons donc Claap. En général, nous avons réussi à supprimer 15 à 20 % de nos réunions récurrentes. Certains des cas d'utilisation que nous avons, la revue commerciale. Chaque semaine, chaque responsable de produit fournit une mise à jour sur nos KPI, sur les talents, les candidats, les personnes chargées de la mise à jour de la feuille de route, et tout cela se fait désormais sous forme de Claap qui doit être partagé avant un certain temps, et tout le monde y a accès. Ils peuvent l'examiner comme ils le souhaitent, à double vitesse s'il le faut. Vous pouvez commenter et il assure également la traçabilité et la responsabilité. Vous pouvez y laisser des liens, donc c'est beaucoup plus efficace, à la fois pour les personnes qui fournissent les mises à jour et pour les personnes qui les reçoivent. Cela a également constitué une nette amélioration des démonstrations de produits. Comme vous l'avez dit, nous avons plusieurs équipes, nous avons tellement de fonctionnalités, tellement de produits, et tout le monde ne s'intéresse pas à tous. Pourtant, nous avons eu cette réunion bimensuelle de deux heures avec l'ensemble du département, au cours de laquelle nous avons parfois discuté de bugs sur un produit très spécifique qui ne fascinaient pas nécessairement nos vendeurs, ou d'une dette technologique qui était soudainement résolue. Nous avons décidé de scinder tout cela et de faire en sorte que toutes les démos passent par Claap et puissent être visionnées par ceux qui le souhaitaient, lorsqu'ils voulaient en garder une trace facile. Seuls les grands lancements vraiment importants que nous avons en direct. Ainsi, les gens peuvent poser des questions, nous pouvons les garder vraiment engagés. Nous utilisons également parfois Claap pour des démonstrations destinées à nos clients et de plus en plus pour des critiques de design.

Pierre : Eh bien, je vais le dire publiquement, je n'ai pas demandé à Pierre de dire tout ça. Tout cela était juste un feedback très, très gentil et merveilleux. C'est pourquoi j'ai posé cette question, parce que j'adore l'entendre, car je sais que toutes les entreprises n'utilisent pas un outil comme Claap, n'utilisent pas la collaboration vidéo ou n'optent pas pour quelque chose d'asynchrone au cours des réunions la plupart du temps. C'est donc agréable d'entendre que vous pouvez travailler dans cet environnement avec une équipe si nombreuse et une entreprise si présente dans le monde entier. Et il y a toujours des gens avec qui vous travaillez qui sont au bureau, n'est-ce pas ? Tout le monde ne travaille pas à domicile...

Pierre : Oui, absolument. Cela n'entrave pas la collaboration en personne, c'est juste un module complémentaire et oui. J'entends donc de plus en plus de personnes dire au téléphone ou sur Slack que des personnes disent : « peut-être que vous venez de Slack ceci ou que vous venez d'applaudir celui-ci ».

Max : C'est incroyable. C'est exactement ça. Nous avions des réunions, ce n'était plus comme si nous voulions que les gens l'utilisent comme verbe

Pierre : Oui, et c'est ce que nous faisons !

Max : Ouais ! « Pourquoi ne pas simplement applaudir celui-ci ». Bien, c'est une excellente nouvelle. C'était un plan d'un an ou deux, donc c'est bon de savoir qu'en interne, cela se produit naturellement. Oh, j'apprécie vraiment ça. Je crois que c'était il y a deux ans/trois ans, puis l'année dernière, il a été confirmé que Revolut n'était pas une entreprise à distance, n'est-ce pas ? Elle est ensuite devenue une première entreprise à distance. Et j'étais simplement curieuse de savoir comment ces conversations se sont déroulées en interne, si vous y avez participé, ce que vous en avez entendu et dans quelle mesure l'entreprise a écouté les employés pour y parvenir...

Pierre : Cela n'a pas été un changement radical, pour être honnête, du moins pas dans nos méthodes de travail, car nous avons toujours été très dispersés géographiquement. Et quand je dis que nous sommes à distance d'abord, tu dois quand même... Je ne sais pas exactement quelle est notre politique. Cela change tout le temps.

Max : Ah ah !

Pierre : Je ne mettrais donc pas ça là-dessus. Mais oui, peut-être simplement pour dire que nous avons toujours été répartis géographiquement et que maintenant c'est quelque chose que nous acceptons et que nous savons que c'est un fait et une contrainte avec lesquels nous devons jouer.

Max : OK, c'est vraiment bon à savoir. Parce que je faisais un peu de recherche sur Google et que je recherchais des idées pour chaque entreprise. Tu sais, c'est quelque chose que nous faisons tout le temps. Chez Claap, nous voulons savoir quelle est la politique de télétravail de différentes entreprises, ce que font les gens et comment les gens abordent la révolution du télétravail, car elle est encore relativement récente. Aucune entreprise ne le fait parfaitement, donc c'est toujours intéressant. J'aimerais donc savoir - en quelque sorte pour terminer ici - si nous nous tournons vers l'avenir, nous examinons l'avenir des entreprises de produits ou des équipes de produits en particulier, s'il existe une approche des produits ou une tendance en matière de produits dont vous êtes au courant, qui, selon vous, survivra à l'épreuve du temps dans cinq ans. Nous continuerons à le faire, nous continuerons à faire de l'Agile, quel qu'il soit. Ou négativement, s'il y a quelque chose qui, selon vous, doit disparaître maintenant. Cette façon de travailler ne peut plus fonctionner. Je ne sais pas si tu as des sentiments forts à propos de quoi que ce soit.

Pierre : C'est une question très délicate. Je n'ai pas de sentiments bien ancrés quant à la manière de travailler avec différentes équipes. Pendant mon séjour chez Revolute, j'ai travaillé pour je ne sais même pas combien d'équipes, mais pas mal d'équipes, peut-être 10 ou quelque chose comme ça, et parfois en même temps. Et ce que j'ai réalisé, c'est que la même recette ne fonctionne certainement pas pour toutes les équipes. Il faut vraiment faire preuve d'empathie et adapter sa façon de travailler aux membres de l'équipe. Ce que les talents de l'équipe peuvent et veulent faire. Sur cette base, il crée des feuilles de route qui sont à la fois centrées sur le produit, en essayant de proposer les fonctionnalités le plus rapidement possible, mais également centrées sur l'ingénieur pour s'assurer qu'ils atteignent également leurs objectifs personnels. Je pense que cette empathie et cette tentative d'adaptation des membres de votre équipe résisteront à l'épreuve du temps et deviendront de plus en plus importantes à mesure que les gens deviendront plus matures et plus confiants dans leurs compétences en matière de produits, ce qui se rapprochera de moins en moins des méthodologies classiques. Nous allons faire un mélange de beaucoup de choses qui existent ici. Je suis une ancienne consultante, donc la structure et le respect des délais me tiennent à cœur. Je peux voir qu'il ne vole pas toujours bien avec les ingénieurs. Je peux constater que dans cinq ans, la façon dont nous créons des produits sera beaucoup moins agile et beaucoup plus CanBan, si c'est la façon de protéger beaucoup plus. Nous nous occupons d'abord des choses les plus prioritaires, peu importe le temps qu'elles prennent. Et ce n'est pas grave si nous ne nous engageons pas à respecter un calendrier pour nos parties prenantes. Rien que d'y penser, ça me terrifie.

Max : J'aime bien ça. Je suis également d'accord avec la méthode hybride, et c'est apparemment ce que font les entreprises aujourd'hui, qui se contentent de sélectionner leurs éléments préférés à partir de leur expérience. Je pense que c'est ce qui est si excitant, c'est que j'ai l'impression que de moins en moins les gens y font référence, oh je ne travaille que dans Scrum alors que je ne travaille qu'en Agile. Ce qui est intéressant, c'est que les gens font des choses différentes maintenant. Alors merci ! C'est tout ce que nous avons pour aujourd'hui. Merci beaucoup pour le temps que vous m'avez accordé. J'apprécie vraiment d'en avoir entendu parler. Et c'est tellement révélateur pour quelqu'un comme moi qui suis une personne du contenu et du marketing. C'est donc très intéressant d'entendre parler du fonctionnement interne d'un département produit pour une entreprise qui traite avec des millions et des millions de clients. Merci donc pour le temps que vous m'avez accordé. J'apprécie vraiment.

Pierre : Oui, c'est un plaisir ! J'espère que cela vous a été utile. C'est un plaisir de discuter avec vous.

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